Le Playbook des premières embauches Vos premières embauches décident du reste. Ne les faites pas par accident.
Vous êtes parti en solo exprès. Puis quelque chose marche, et un jour vous ne pouvez plus faire la suite seul. Ce guide sur les premières embauches est pour ce moment : décider du poste, le chiffrer, mener un processus qui prédit et réussir les quatre-vingt-dix premiers jours.
Les décisions les plus importantes reçoivent le moins de processus.
Un besoin pressant, quelqu'un de bien se présente, l'entretien se passe bien, et une offre suit. Personne n'a écrit à quoi servait le poste. Personne n'a défini à quoi ressemblerait un non. Personne ne l'a chiffré dans ce qui vous manque vraiment. Or les premières personnes représentent une grande part de tout ce qui vous entoure. Une personne solide fait boule de neige. Une personne faible occupe un siège dont vous aviez besoin, absorbe votre attention et abaisse le niveau de chaque décision suivante. Les premières embauches ne se rattrapent pas.
Aucune n'est « nos collaborateurs sont notre plus grande richesse ».
Il n'y a pas de masse autour pour absorber un mauvais choix. Tout se ressent, surtout par vous. Les habitudes d'embauche copiées d'un emploi en entreprise supposent une culture qui corrige. Ici, le mécanisme de correction, c'est vous.
Les excellentes personnes recommandent d'excellentes personnes. Celui que vous faites entrer vous aide à juger le suivant et montre chaque jour ce qui passe. Vous le verrez dans la qualité de votre dixième, sans pouvoir remonter à la cause.
L'argent est la plus petite part. Le reste, c'est votre attention, le travail refait, les mois perdus avant d'admettre ce que vous saviez déjà, et le coût du défaire.
Ajouter de la capacité de construction quand personne ne connaît le produit achète une capacité inutilisable. La bonne question est : quelle est la seule chose qui vous limite le plus ? Souvent, la réponse n'est pas une personne.
Beaucoup disent vouloir de l'aide, puis gardent les décisions et refont le travail. Une personne compétente le voit en quelques semaines et commence à chercher ailleurs.
Ce que les premières personnes disent de travailler avec vous devient l'image que les autres ont de vous. Une bonne expérience est un moteur de recrutement. Une mauvaise est un vent contraire que l'argent ne rattrape pas.
De l'aide, sans défaire le modèle.
Pas un appel à monter une équipe. Une façon de savoir exactement ce qui vous bloque, de le chiffrer en mois, de préférer l'option réversible, d'écrire à quoi ressemble le bien, et d'aller vite une fois décidé. Voilà comment réussir vos premières embauches.
Cinq parties, dans l'ordre.
Six mécanismes qui n'existent qu'à cette taille, et la limite honnête : vous vous tromperez sur l'une des premières. Le but est un taux de réussite correct et une correction rapide et humaine.
Recrutez contre la contrainte, pas contre la liste de souhaits. Chiffrez en mois de trésorerie. Choisissez prestataire ou engagé en connaissance de cause. Écrivez le résultat à quatre-vingt-dix jours. Fixez le niveau d'abord.
Un échantillon de travail rémunéré, les mêmes questions pour tous, des références incluant des personnes hors de la liste, un processus rapide, une vente honnête et un second avis.
Les deux premières semaines, le document à quatre-vingt-dix jours comme colonne vertébrale, un retour précoce dans les deux sens, agir vite quand ça ne marche pas, et repérer quand il vous faut quelqu'un pour coordonner.
Avant d'ouvrir le poste, pendant le processus, et les quatre-vingt-dix premiers jours. Chaque ligne est une case que vous pouvez cocher ou non. Sinon, c'est votre prochaine tâche.
Neuf façons de rater une première embauche, de l'ajout du souhait au lieu de la contrainte jusqu'à l'attente quand ça ne marche pas. Toutes sont des échecs de définition et de courage.
Écrivez la seule chose qui vous limite le plus ce trimestre, pas les dix que vous aimeriez améliorer. Demandez ensuite ce qui la supprime. Un outil, un changement de processus, un prestataire pour six semaines ou votre propre temps peuvent suffire avant une personne.
Demandez combien de mois de trésorerie cela supprime, et si la personne peut plausiblement produire quelque chose d'une telle valeur dans la trésorerie restante. Cela tue l'embauche dont la vraie contribution arrive en année deux.
Ce qui existera, ce qui sera différent, ce qu'elle possède. Si vous ne pouvez pas l'écrire, vous n'êtes pas prêt à faire entrer quelqu'un. Vous êtes prêt à réfléchir à ce dont vous avez besoin.
- Vous dirigez une entreprise seul, elle marche, et vous allez avoir besoin d'un coup de main sur ce que vous ne pouvez pas faire seul.
- Vous voulez faire entrer quelqu'un sans céder une propriété que ce modèle devait justement protéger.
- Vous préférez passer une matinée à décider qu'une année à défaire.
- Vous voulez une méthode à cocher, pas un discours de motivation.
- Vous voulez qu'on vous dise d'embaucher. Le guide dit quand c'est pertinent et quand ça ne l'est pas.
- Vous montez une équipe parce que cela ressemble à du progrès.
- Vous voulez payer en capital pour éviter de dépenser de l'argent. Le guide appelle cela une erreur.
- Vous voulez des pratiques d'embauche copiées d'un emploi en entreprise. Elles supposent une culture qui n'est pas là.
Le solo est un modèle économique. Ce n'a jamais été une personnalité.
Refusez toute aide par principe et vous devenez la contrainte de votre propre entreprise. Cédez un tiers de l'entreprise à la première personne plausible et vous défaites ce qui a fait marcher le modèle. Le milieu n'a rien de glamour : savoir ce qui vous bloque, écrire à quoi ressemble le bien, et aller vite une fois décidé.
Luis Gonçalves
Vingt ans dans le développement de produits numériques. A mené la transformation agile chez Nokia. Enseigne à la Porto Business School. Travaille depuis dix ans avec des fondateurs en Arabie saoudite, au Portugal, au Brésil et dans l'écosystème plus large des startups des marchés émergents.
Il se présente comme le Dark Entrepreneur parce qu'il pense que le monde des fondateurs est allergique à l'honnêteté. Pas de théâtre de la réussite. Pas de vitrines. Juste le vrai travail qu'il faut faire.