Le Playbook pour vendre son entreprise Le prix annoncé n'est pas le paiement. Sachez ce que vous garderiez.
Une entreprise se vend pour un chiffre qui sonne comme un succès, et le fondateur reçoit très peu. Ce guide montre ce que vendre son entreprise rapporte vraiment, qui est payé en premier, et comment la garder prête des années avant la moindre offre.
Vendre n'est pas un événement qu'on prépare quand il se présente.
Le prix annoncé est le haut d'une fourchette, pas un paiement. Séquestre, compléments de prix conditionnels et actions s'intercalent entre le chiffre affiché et votre compte en banque. Et ce qui rend une entreprise vendable à bon prix se construit sur des années : une propriété claire, des contrats qui cèdent ce qu'ils doivent céder, des chiffres qui résistent à l'examen, une activité qui ne s'arrête pas le jour où vous vous arrêtez. L'audit ne crée pas ces problèmes. Il les trouve. Pour vendre son entreprise au bon prix, il faut s'y prendre avant.
Aucune n'est « préparez votre sortie ».
La part que vous détenez est votre quote-part de ce qui reste après le paiement de toutes les préférences. Avec des préférences empilées, il existe une large plage de prix où les investisseurs sont remboursés et les actionnaires ordinaires ne touchent presque rien. Si vous détenez tout, ce piège n'est pas le vôtre.
Une fois que vous avez vu une structure de préférences à un prix médiocre, les conditions de financement cessent d'être des clauses abstraites. Elles deviennent un chiffre que vous avez vu bouger.
Un accord non signé, une propriété intellectuelle jamais cédée, une clause de changement de contrôle que personne n'a lue. Chacun se règle à bas coût dans un trimestre ordinaire, et cher quand les avocats de l'acheteur le découvrent.
Revenus prévisibles, faible concentration de clients, aucune surprise juridique, une activité qui ne dépend pas d'une seule personne. Ce qui fait monter un prix est surtout sans éclat.
Faites les calculs à plusieurs prix et vous trouvez la plage où vendre est bon pour vous et celle où c'est une nuisance.
Une vente vous absorbe pendant des mois, alors que l'entreprise doit continuer de tourner. Tout ce qui est préparé à l'avance est du temps rendu quand vous en avez le moins.
La préparation comme état permanent.
Pas un plan pour vendre son entreprise. Une façon de savoir ce que rapporterait une vente, de garder l'entreprise dans un état où une opportunité ne se perd pas faute de préparation, et sinon de construire comme si personne ne venait.
Cinq parties, dans l'ordre.
Six mécanismes, chacun changeant une décision que vous prenez maintenant, et la limite honnête : vous ne contrôlez pas si cela arrivera.
Ce qu'est un bon résultat, en chiffre, quel type d'acheteur vous avez en face, ce qu'il advient de ceux à qui vous avez donné des parts, et ce que coûterait la distraction.
Trois prix, l'ordre de paiement, ce que les parts rapportent net, prix annoncé contre ce qui arrive, liquidité partielle et fiscalité.
La préparation comme condition, des chiffres qui résistent à l'examen, concentration et risque lié à une personne clé, et quoi retenir d'un processus qui n'aboutit pas.
Savoir ce que cela rapporterait, la préparation comme état permanent, et si un processus démarre. Chaque ligne est une case que vous pouvez cocher ou non.
Neuf façons dont un bon prix annoncé devient un résultat décevant. Toutes sont des échecs de préparation et d'arithmétique, pas de négociation.
Un chiffre, avant que quiconque fasse une offre. Une fois qu'elle existe, toute la pression pousse à l'accepter. Comparez-le ensuite honnêtement à ce que l'entreprise vous rapporte sur les cinq prochaines années si vous continuez simplement à la faire tourner.
Modélisez trois prix : décevant, plausible et bon. Le décevant est celui qui vous apprend quelque chose. Si vous détenez tout, cela prend cinq minutes, et c'est tout l'argument pour l'avoir gardé.
Choisissez une chose que vous seul savez faire et écrivez comment elle fonctionne. Faire tourner l'entreprise sans vous est la seule préparation qui paie, qu'il se passe quelque chose ou non.
- Vous possédez une entreprise que vous avez construite et voulez savoir ce qu'elle vaudrait pour vous, pas seulement pour un acheteur.
- Vous voulez que la préparation soit un état permanent, pas une panique.
- Vous acceptez de faire les calculs au prix décevant.
- Vous voulez une méthode, pas de la motivation.
- Vous construisez pour être racheté, et vous attendez que cela donne plus de valeur à l'entreprise.
- Vous voulez un multiple de valorisation ou un chiffre pour votre entreprise.
- Vous voulez un conseil fiscal pour votre situation précise. Le guide dit d'ignorer quiconque en offre en général.
- Vous attendez qu'une offre arrive si vous vous préparez assez.
Les acheteurs sont attirés par les entreprises qui n'ont pas besoin d'eux.
Faites tourner l'entreprise sans vous et le prix monte, vos options s'améliorent et votre vie aussi, en attendant. Si personne ne fait jamais d'offre, vous possédez toujours la chose. C'était le but depuis le début.
Luis Gonçalves
Vingt ans dans le développement de produits numériques. A mené la transformation agile chez Nokia. Enseigne à la Porto Business School. Travaille depuis dix ans avec des fondateurs en Arabie saoudite, au Portugal, au Brésil et dans l'écosystème plus large des startups des marchés émergents.
Il se présente comme le Dark Entrepreneur parce qu'il pense que le monde des fondateurs est allergique à l'honnêteté. Pas de théâtre de la réussite. Pas de vitrines. Juste le vrai travail qu'il faut faire.