Le Playbook de la vente par comptes cibles Une affaire tenue par une seule personne tient par chance. Vendez à l'entreprise.
Celui qui vous apprécie n'est pas celui qui décide, et celui qui décide n'est pas celui qui signe. Ce guide de vente par comptes cibles montre comment cartographier le comité d'achat, bâtir plus d'une relation et garder un compte quand votre champion s'en va.
Une entreprise n'achète rien. Des gens en son sein acceptent de laisser faire.
Vous le vivez comme une série de pertes mystérieuses. L'appel s'est bien passé, le contact était motivé, il a dit qu'il en parlerait en interne, puis l'affaire s'est tue. Ou elle a été signée, le contact a changé de poste, et plus personne dans l'entreprise ne connaissait votre nom. Rien de tout cela n'est de la malchance. C'est ce qui arrive quand on traite une entreprise comme une seule personne. La vente par comptes cibles part du principe inverse.
Aucune n'est « les grands groupes sont lents ».
Même dans une petite entreprise, un achat d'une certaine importance touche plusieurs personnes. Elles n'apparaissent presque jamais toutes dans votre première conversation, et chaque affaire perdue sur « ils ont décidé d'attendre » a été décidée par des gens que vous n'avez jamais rencontrés.
Le champion veut que ça se fasse. Le décideur économique pense coût, risque et retour. Le bloqueur se sent menacé par le changement. Un argumentaire conçu pour l'un d'eux échoue en général auprès des deux autres.
Un contact aimable est d'accord avec vous. Un champion vous donne de l'information, fait des présentations et prend un petit risque en votre nom. Vous savez lequel vous avez en demandant ce qu'un champion ferait.
Quand toute la relation repose sur un seul contact, chaque événement ordinaire de sa vie devient un risque pour votre chiffre d'affaires. Multiplier les contacts, c'est le principe de ne pas garder son unique copie sur un seul disque.
Une entreprise est un conteneur de décisions d'achat. La confiance est au plus bas à la première, donc chaque vente suivante dans le compte vous coûte une fraction des soirées qu'il a fallu pour l'ouvrir.
Les gens partent et les entreprises restent. Si la relation vit dans plusieurs personnes et dans une trace écrite, elle survit au turnover chez eux et à votre trimestre le plus chargé chez vous.
La profondeur plutôt qu'une longue liste.
Pas une machine à vendre. Une façon de choisir les comptes qui méritent vos soirées, de savoir qui est dans la salle, et d'écrire le compte là où il survit à chacun, y compris à votre trimestre le plus chargé. C'est la vente par comptes cibles à l'échelle d'une seule personne.
Cinq parties, dans l'ordre.
Six mécanismes sur lesquels vous pouvez agir exprès, et la limite honnête : si votre produit est bon marché et acheté par une personne en une séance, rien de tout cela ne vous sert.
Choisir les comptes, définir le comité d'achat par rôles, décider ce que vous devez savoir de chaque personne, fixer un standard de contacts multiples et cadrer la première affaire.
Une fiche pour l'entreprise, une carte du comité où les trous se voient, comment mériter chaque nouvelle conversation, pourquoi rencontrer tôt le bloqueur, et un plan de compte d'une page.
Livrer et se faire voir livrer, guetter le départ d'un champion, traiter l'expansion comme un pipeline à part, traiter le renouvellement comme une vente et lire vos comptes avec quatre questions.
Avant de travailler un compte, en travaillant le compte, puis en le protégeant et en le développant. Chaque ligne est une case que vous pouvez cocher ou non.
Neuf façons de perdre un compte déjà gagné, ou de ne jamais en ouvrir un bon. Toutes sont des échecs d'ampleur et de mémoire, pas de persuasion.
Écrivez à quoi ressemble un bon compte, avec une marge de croissance au-delà du premier achat, puis listez un ensemble volontairement court d'entreprises réelles qui correspondent. Tout ici prend du temps par compte.
Listez toutes les personnes que vous connaissez là-bas et leur rôle dans la décision. Les cases vides sont le but. Des gens aimables dans tous les rôles sauf celui qui a le budget, ce n'est pas un compte solide.
Demandez qui d'autre aura un avis, comment ce genre de décision se prend, et une présentation. La réponse vous dit si vous avez un champion ou un contact aimable.
- Vous dirigez déjà une entreprise individuelle et vous vendez à des sociétés où plus d'une personne participe à la décision.
- Vous voulez grandir sans embaucher d'équipe commerciale.
- Vous acceptez de choisir une liste courte et de la travailler correctement.
- Vous voulez une trace qui survit à votre mémoire, pas un discours de motivation.
- Vous cherchez encore qui achète et pourquoi. Commencez par trouver vos premiers clients.
- Votre produit est bon marché, acheté par des particuliers avec leur propre budget, et décidé en une séance.
- Vous voulez un outil ou un script qui conclut les affaires à votre place.
- Vous comptez sur une longue liste de noms pour faire le travail que fait la profondeur.
Un comité n'est pas impressionné par l'effectif.
Il est rassuré par quelqu'un qui sait qui est dans la salle, répond à chacun selon ses propres termes, et est toujours là après le départ de la première personne qui a cru en lui. Tout cela est à la portée d'une seule personne.
Luis Gonçalves
Vingt ans dans le développement de produits numériques. A mené la transformation agile chez Nokia. Enseigne à la Porto Business School. Travaille depuis dix ans avec des fondateurs en Arabie saoudite, au Portugal, au Brésil et dans l'écosystème plus large des startups des marchés émergents.
Il se présente comme le Dark Entrepreneur parce qu'il pense que le monde des fondateurs est allergique à l'honnêteté. Pas de théâtre de la réussite. Pas de vitrines. Juste le vrai travail qu'il faut faire.