O Playbook de feedback de desempenho A ambiguidade é a crueldade. Diz cedo. Diz em pequeno.
No dia em que trazes a primeira pessoa, herdas uma função que nunca exerceste. Este guia mostra como dar feedback de desempenho específico, oportuno e curto, para que raramente precises de conversas difíceis.
Vais evitá-lo. Eles querem-no na mesma.
A operação é pequena, a relação é pessoal e levantar uma crítica parece exagero. Por isso fica para depois. A observação da terceira semana torna-se um padrão ao segundo mês e uma conversa séria ao quinto. Entretanto, ninguém está a pedir dureza. Estão a pedir saber onde estão. Quem não ouve nada constrói a sua própria explicação, e costuma ser pior do que a verdade. O feedback de desempenho regular evita isso.
Nenhuma delas é “dar feedback”.
As pessoas adivinham onde estão, e adivinham mal nos dois sentidos. Calar parece gentileza. É conforto, e quem o paga é o outro, em incerteza.
Dita no dia, é uma pequena observação. Dita meses depois, é um juízo sobre um padrão. O conteúdo não mudou. O custo multiplicou-se por causa do atraso.
Tudo o que sabes sobre como isto deve ser feito vive na tua cabeça. Cada feedback específico passa um padrão para a cabeça deles. É assim que o teu critério escala.
As pessoas melhoram naquilo que sabem que precisa de melhorar. Uma fraqueza que ninguém nomeou não se corrige, porque ninguém sabe que existe.
A maioria dos problemas a este tamanho é de alinhamento, não de capacidade. Levantados no primeiro mês, quase todos têm remédio. No sexto, quase nenhum.
Quem é forte repara no que é tolerado. Um problema por resolver baixa, em silêncio, o que todos os outros acham que é esperado.
Oportunidade e especificidade, não coragem.
Não é um sistema de avaliação. É um conjunto de hábitos para dar feedback de desempenho: decide primeiro a estrutura, sê específico na sala e garante que a conversa leva a algum lado.
Cinco partes, por ordem.
Seis mecanismos, cada um uma coisa concreta que falha sem eles, e o limite honesto: não são conversas de objetivos, e as duas têm de ficar separadas.
Quatro conversas distintas, uma cadência, o que é bom escrito por extenso, de onde vem o feedback, porque provavelmente não precisas de notas e a fronteira com os objetivos.
Sê específico, separa o que viste do que concluíste, reconhece o bom trabalho, pergunta antes de dizer, escreve tudo e abre o canal no sentido inverso.
Uma coisa de cada vez, acompanhamento, a discordância como informação, clareza quando não está a funcionar, o dinheiro no seu próprio calendário e padrões consistentes.
Preparar, a conversa, e fazê-la levar a algum lado. Cada linha é uma caixa que ou podes assinalar ou não.
Nove maneiras de uma prática que as pessoas querem se tornar uma que temem. Todas são falhas de oportunidade e de especificidade, não de empatia.
Escolhe uma observação recente e específica. Diz o que viste, depois o que concluíste, e pergunta se percebeste bem. Trinta segundos. Sem formalidades.
Uma conversa curta e regular, semanal ou quinzenal. É o espaço que impede a deriva da terceira semana para o quinto mês, porque o feedback deixa de depender de decidires começar quando estás cansado.
Não é uma descrição de funções. É uma frase curta sobre o que a pessoa produz e como trabalha, específica ao ponto de qualquer um de vós a poder apontar. Confirma que ela acha justo.
- Tens um primeiro colaborador ou contratado, ou estás prestes a ter, e nunca deste feedback deste lado.
- Queres um hábito, não um sistema de avaliação.
- Estás disposto a dizer coisas pequenas cedo, mesmo quando parece exagero.
- Queres que os teus padrões se mantenham quando não estás na sala.
- Queres uma escala de notas ou um formulário de avaliação. O guia diz que a este tamanho quase de certeza não precisas de notas.
- Queres juntar feedback, desenvolvimento, salário e objetivos numa reunião arrumada. O guia diz que nunca.
- Queres um guião para despedir alguém.
- Esperas que as conversas difíceis desapareçam. O objetivo é precisares delas raramente.
Ninguém devia ser surpreendido pelo sítio onde está contigo.
Estiveste do lado errado disto durante quinze anos. Sabes nomear cada conversa que foi mal conduzida. Se alguma vez alguém for surpreendido, a falha aconteceu meses antes, em cada conversa que decidiste não ter.
Luis Gonçalves
Vinte anos no desenvolvimento de produtos digitais. Liderou a transformação ágil na Nokia. Dá aulas na Porto Business School. Passou a última década a trabalhar com fundadores na Arábia Saudita, em Portugal, no Brasil e no ecossistema mais vasto de startups de mercados emergentes.
Chama-se a si próprio o Dark Entrepreneur porque acredita que o mundo dos fundadores é alérgico à honestidade. Sem teatro de sucesso. Sem montras de conquistas. Apenas o trabalho real que tem de ser feito.