Feedbackgespräche führen: Das Playbook Unklarheit ist die Grausamkeit. Sagen Sie es früh. Sagen Sie es kurz.
Am Tag, an dem Sie die erste Person holen, erben Sie eine Aufgabe, die Sie nie gemacht haben. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie Feedbackgespräche führen: konkret, rechtzeitig und kurz, damit schwere Gespräche selten nötig sind.
Sie werden es vermeiden. Die anderen wollen es trotzdem.
Der Betrieb ist klein, die Beziehung ist persönlich, und Kritik anzusprechen wirkt übertrieben. Also wartet es. Aus der Beobachtung von Woche drei wird in Monat zwei ein Muster und in Monat fünf ein ernstes Gespräch. Dabei verlangt niemand Härte. Man will wissen, wo man steht. Wer nichts hört, baut sich eine eigene Erklärung, und die ist meist schlimmer als die Wahrheit. Wer Feedbackgespräche führen lernt, beendet dieses Raten.
Keiner davon heißt „Feedback geben“.
Menschen raten, wo sie stehen, und liegen in beide Richtungen falsch. Zurückhalten fühlt sich wie Freundlichkeit an. Es ist Bequemlichkeit, und die anderen zahlen mit Unsicherheit dafür.
Am selben Tag gesagt, ist es eine kleine Beobachtung. Monate später gesagt, ist es ein Urteil über ein Muster. Der Inhalt hat sich nicht geändert. Die Kosten sind durch die Verzögerung gewachsen.
Alles, was Sie darüber wissen, wie es gemacht werden soll, steckt in Ihrem Kopf. Jedes konkrete Feedback verschiebt einen Standard in den Kopf der anderen Person. So skaliert das Urteil eines Einzelnen.
Menschen werden besser in Dingen, von denen sie wissen, dass sie besser werden müssen. Eine Schwäche, die niemand benannt hat, wird nicht behoben, weil niemand weiß, dass sie da ist.
Die meisten Probleme in dieser Größe sind Abstimmung, nicht Fähigkeit. In Monat eins angesprochen, ist fast alles behebbar. In Monat sechs fast nichts.
Jeder Starke merkt, was geduldet wird. Ein unbehandeltes Problem senkt leise, was alle anderen für erwartet halten.
Timing und Konkretheit, nicht Mut.
Kein Bewertungssystem. Eine Reihe von Gewohnheiten, um Feedbackgespräche führen zu können: erst die Struktur festlegen, im Gespräch konkret sein und dafür sorgen, dass es irgendwohin führt.
Fünf Teile, der Reihe nach.
Sechs Mechanismen, jeweils etwas Konkretes, das ohne sie scheitert, und die ehrliche Grenze: Das sind keine Zielgespräche, und beides muss getrennt bleiben.
Vier getrennte Gespräche, ein Rhythmus, schriftlich festgehalten, was gut aussieht, woher das Feedback kommt, warum Sie vermutlich keine Bewertungen brauchen und die Grenze zu Zielen.
Konkret sein, trennen, was Sie gesehen haben, von dem, was Sie schließen, gute Arbeit würdigen, fragen vor dem Sagen, aufschreiben und den Kanal in die Gegenrichtung öffnen.
Eine Sache nach der anderen, nachhaken, Widerspruch als Information, Klarheit, wenn es nicht funktioniert, Geld nach eigenem Zeitplan und gleiche Standards für alle.
Einrichten, das Gespräch und dafür sorgen, dass es irgendwohin führt. Jede Zeile ist ein Kästchen, das Sie entweder abhaken können oder nicht.
Neun Wege, wie aus einer Praxis, die Menschen wollen, eine wird, vor der sie sich fürchten. Alle sind Fehler bei Timing und Konkretheit, nicht bei Einfühlung.
Wählen Sie eine aktuelle, konkrete Beobachtung. Sagen Sie, was Sie gesehen haben, dann, was Sie daraus schließen, und fragen Sie, ob Sie richtig liegen. Dreißig Sekunden. Keine Förmlichkeit.
Ein kurzes, regelmäßiges Gespräch, wöchentlich oder alle zwei Wochen. Der Termin verhindert das Abdriften von Woche drei zu Monat fünf, weil Feedback nicht mehr davon abhängt, dass Sie es müde selbst anstoßen.
Keine Stellenbeschreibung. Eine kurze Aussage dazu, was die Person liefert und wie sie arbeitet, so konkret, dass jeder von Ihnen darauf zeigen kann. Prüfen Sie, ob sie das für fair hält.
- Sie haben einen ersten Freelancer oder Mitarbeiter oder stehen kurz davor, und Sie haben von dieser Seite noch nie Feedback gegeben.
- Sie wollen eine Gewohnheit, kein Bewertungssystem.
- Sie sind bereit, kleine Dinge früh zu sagen, auch wenn es übertrieben wirkt.
- Sie wollen, dass Ihre Standards halten, wenn Sie nicht im Raum sind.
- Sie wollen eine Bewertungsskala oder einen Beurteilungsbogen. Der Leitfaden sagt, dass Sie in dieser Größe fast sicher keine Bewertungen brauchen.
- Sie wollen Feedback, Entwicklung, Gehalt und Ziele in einem ordentlichen Termin bündeln. Der Leitfaden sagt: niemals.
- Sie wollen ein Skript für eine Kündigung.
- Sie erwarten, dass schwere Gespräche verschwinden. Ziel ist, dass sie selten nötig sind.
Niemand sollte überrascht sein, wo er bei Ihnen steht.
Sie standen fünfzehn Jahre auf der falschen Seite davon. Sie können jedes schlecht geführte Gespräch benennen. Wenn jemand je überrascht ist, ist der Fehler Monate früher passiert, in jedem Gespräch, das Sie nicht geführt haben.
Luis Gonçalves
Zwanzig Jahre Erfahrung in der digitalen Produktentwicklung. Hat die agile Transformation bei Nokia geleitet. Lehrt an der Porto Business School. Hat das letzte Jahrzehnt mit Gründerinnen und Gründern in Saudi-Arabien, Portugal, Brasilien und im weiteren Startup-Ökosystem der Schwellenländer gearbeitet.
Er nennt sich den Dark Entrepreneur, weil er glaubt, dass die Gründerwelt allergisch auf Ehrlichkeit reagiert. Kein Erfolgstheater. Keine Highlight-Videos. Nur die echte Arbeit, die getan werden muss.