Il Playbook della previsione delle vendite Gran parte delle previsioni è ottimismo con i decimali. Costruiscine una con cui governare.
Sommi gli affari che sembrano probabili, arrotondi verso il numero che ti serve e lo chiami previsione. Poi due grossi affari slittano. Questa guida sulla previsione delle vendite mostra come costruirne una che sbaglia in una direzione che conosci, di una quantità che puoi misurare.
Una previsione che a volte è giusta non è uno strumento. È meteo.
Ogni previsione è sbagliata. Il guaio è non sapere quanto, in quale direzione e quali affari hanno portato l'errore. E una previsione non è un documento commerciale. È l'input di ogni decisione costosa che prendi: il collaboratore, il budget di acquisizione, le ore che togli alla consegna, se la cassa regge. Quando vendi da solo il numero l'hai scritto tu, quindi nessuno ti dice che è morbido. Una previsione delle vendite onesta serve a questo.
Nessuno è "maggiore visibilità".
La domanda non è come vanno le vendite. È a cosa puoi permetterti di impegnarti. Una previsione si giudica da quanto hanno retto le decisioni che hai preso grazie a lei.
Chi è più vicino a un affare è anche il più coinvolto, e quando vendi da solo sei sempre tu. Lo storico delle fasi, tarato sui tuoi affari, toglie l'umore dall'aritmetica.
La pipeline ponderata giudica se ne hai abbastanza per il prossimo trimestre. Il commit, nominato affare per affare, risponde a questo mese. Confondili e ti agiti per una pipeline sana o spendi contro una malsana.
Lo slittamento, non la perdita, è la ragione più comune per cui una previsione sbaglia. Una previsione che ignora le date di chiusura e l'età degli affari dice se, quando ti serve sapere quando.
Ogni perdita arriva con un motivo che hai pagato in serate e attenzione. Raccolti con costanza, i motivi ti dicono se correggere l'offerta, il messaggio o la qualificazione.
È la disciplina con cui un affare passa da sperato a probabile. Senza, il tuo piano di cassa o ignora la pipeline o la include tutta di nascosto.
Un numero sbagliato in una direzione che conosci.
Non è una profezia. Con una previsione delle vendite sai quanto fidarti della tua lettura del futuro, così il collaboratore che prendi, le ore che sposti e i soldi che spendi in contatti poggiano su un fatturato che arriverà davvero.
Cinque parti, in ordine.
Sei meccanismi, ognuno qualcosa che non puoi fare senza, e il limite onesto: con una dozzina di affari aperti, una pipeline ponderata è una finzione educata.
Fasi definite da ciò che ha fatto l'acquirente, probabilità dalla tua storia, tre numeri che non si fondono mai, cosa merita un posto nel commit e un obiettivo di copertura dal tuo tasso di vittoria.
Uno slot fisso, prima ciò che è cambiato, il commit passato affare per affare, una regola meccanica di slittamento, l'età oltre alla fase e onestà con te stesso.
Taratura trimestrale, tre stime indipendenti, i motivi di perdita come mappa, la copertura come allarme precoce e alimentare il piano di cassa in termini di cassa.
Impostare la previsione, la revisione settimanale e la taratura trimestrale con il passaggio alla cassa. Ogni riga è una casella che puoi o non puoi spuntare.
Nove modi in cui una previsione diventa inaffidabile e viene sostituita in silenzio dall'istinto. Ognuno è una scelta, e lo schema sotto è lo stesso.
Chiamata di scoperta fatta. Decisore coinvolto. Proposta rivista con l'acquirente. Una fase in cui puoi entrare perché sei speranzoso avrà una probabilità che non significa nulla.
Pipeline ponderata, commit e scenario migliore, ogni volta. Il divario tra loro smette di essere scomodo e diventa informazione.
Una data di chiusura che viene dal processo dell'acquirente è una data. "Mi serve entro fine mese" è un desiderio. Un affare senza data è sconosciuto, quindi trattalo così.
- Vendi già, con una pipeline di fasi reali e abbastanza affari da rendere utile prevederli.
- Vuoi una previsione per decidere a cosa puoi permetterti di impegnarti, non per sentirti bene.
- Sei disposto a confrontare la previsione con ciò che è successo, anche quando è poco lusinghiero.
- Vuoi regole fissate quando sei calmo, perché nessun altro controllerà la tua pipeline.
- Stai ancora cercando i primi clienti. Una pipeline così piccola non vale ancora una previsione.
- Vuoi un modello di percentuali predefinite. La guida dice che non descrivono l'attività di nessuno.
- Ti aspetti che un foglio di calcolo geniale sistemi una previsione mai confrontata con i risultati.
- Vuoi che il numero sia giusto. L'obiettivo è un numero di cui sai come sbagliare.
Nessuno controlla la tua pipeline tranne te.
È proprio per questo che la previsione scivola verso ciò che speri, e che servono regole. Scrivi i tre numeri ogni settimana. Confrontali con ciò che è successo ogni trimestre. Poi prendi il tuo prossimo impegno con quello che lo regge.
Luis Gonçalves
Vent'anni nello sviluppo di prodotti digitali. Ha guidato la trasformazione agile in Nokia. Insegna alla Porto Business School. Negli ultimi dieci anni ha lavorato con fondatori in Arabia Saudita, Portogallo, Brasile e nell'ecosistema più ampio delle startup dei mercati emergenti.
Si definisce il Dark Entrepreneur perché crede che il mondo dei fondatori sia allergico all'onestà. Niente teatro del successo. Niente highlight reel. Solo il lavoro vero che va fatto.