Il Playbook del feedback ai collaboratori L'ambiguità è la crudeltà. Dillo presto. Dillo in piccolo.
Il giorno in cui porti dentro la prima persona, erediti un lavoro che non hai mai fatto. Questa guida sul feedback ai collaboratori ti mostra come darlo in modo specifico, tempestivo e breve, così le conversazioni difficili diventano rare.
Lo eviterai. Loro lo vogliono comunque.
È una piccola attività, il rapporto è personale e sollevare una critica sembra sproporzionato. Così aspetti. L'osservazione della terza settimana diventa uno schema al secondo mese e una conversazione seria al quinto. Intanto non ti chiedono durezza. Ti chiedono a che punto sono. Chi non riceve niente si costruisce una spiegazione tutta sua, di solito peggiore della verità. Il feedback ai collaboratori serve a evitarlo.
Nessuno è "dare feedback".
Le persone indovinano a che punto sono, e sbagliano in entrambe le direzioni. Tacere sembra gentilezza. È comodità, e loro la pagano in incertezza.
Detta il giorno stesso, è una piccola osservazione. Detta mesi dopo, è un giudizio su uno schema. Il contenuto non è cambiato. Il costo è moltiplicato per colpa del ritardo.
Tutto ciò che sai su come va fatto vive nella tua testa. Ogni feedback specifico sposta uno standard nella loro. Così il giudizio di una persona scala.
Le persone migliorano in ciò che sanno di dover migliorare. Un punto debole che nessuno ha nominato non si corregge, perché nessuno sa che c'è.
A questa dimensione la maggior parte dei problemi è allineamento, non capacità. Sollevati al primo mese, quasi tutti si recuperano. Al sesto, quasi nessuno.
Chiunque sia forte nota cosa viene tollerato. Un problema ignorato abbassa in silenzio ciò che tutti gli altri credono sia richiesto.
Tempismo e specificità, non coraggio.
Non un sistema di valutazione. Un insieme di abitudini di feedback ai collaboratori per dire la verità sul loro lavoro: decidi prima la struttura, sii specifico nella stanza e assicurati che porti da qualche parte.
Cinque parti, in ordine.
Sei meccanismi, ognuno una cosa precisa che fallisce senza, e il limite onesto: non sono conversazioni sugli obiettivi, e le due cose vanno tenute separate.
Quattro conversazioni distinte, una cadenza, cosa significa "fatto bene" messo per iscritto, da dove arriva il feedback, perché probabilmente non servono i voti e il confine con gli obiettivi.
Sii specifico, separa ciò che hai visto da ciò che hai concluso, riconosci il lavoro ben fatto, chiedi prima di dire, scrivilo e apri il canale anche nell'altra direzione.
Una cosa alla volta, il seguito, il disaccordo come informazione, essere chiari quando non funziona, i soldi con un calendario a parte e standard coerenti.
Impostare tutto, la conversazione e farla portare da qualche parte. Ogni riga è una casella che puoi o non puoi spuntare.
Nove modi in cui una pratica voluta diventa una temuta. Sono tutti errori di tempismo e specificità, non di empatia.
Scegli un'osservazione recente e specifica. Di' cosa hai visto, poi cosa ne hai tratto, poi chiedi se hai capito bene. Trenta secondi. Nessuna formalità.
Una conversazione breve e regolare, ogni settimana o ogni due. Lo slot evita la deriva dalla terza settimana al quinto mese, perché il feedback non dipende più dalla tua decisione di iniziare quando sei stanco.
Non una job description. Una breve descrizione di cosa producono e come lavorano, abbastanza specifica da poterla indicare in due. Verifica che anche loro la trovino giusta.
- Hai un primo collaboratore o dipendente, o stai per averlo, e non hai mai dato feedback da questo lato.
- Vuoi un'abitudine, non un sistema di valutazione.
- Accetti di dire cose piccole presto, anche se sembra sproporzionato.
- Vuoi che i tuoi standard reggano quando non sei nella stanza.
- Vuoi una scala di voti o un modulo di valutazione. La guida dice che a questa dimensione quasi certamente non servono.
- Vuoi unire feedback, sviluppo, retribuzione e obiettivi in un'unica riunione ordinata. La guida dice mai.
- Vuoi un copione per licenziare qualcuno.
- Ti aspetti che le conversazioni difficili spariscano. Lo scopo è averne bisogno raramente.
Nessuno dovrebbe stupirsi di come lo giudichi.
Sei stato dalla parte sbagliata per quindici anni. Sai nominare ogni conversazione gestita male. Se un giorno si stupiscono, il fallimento è avvenuto mesi prima, in ogni conversazione che hai deciso di non avere.
Luis Gonçalves
Vent'anni nello sviluppo di prodotti digitali. Ha guidato la trasformazione agile in Nokia. Insegna alla Porto Business School. Negli ultimi dieci anni ha lavorato con fondatori in Arabia Saudita, Portogallo, Brasile e nell'ecosistema più ampio delle startup dei mercati emergenti.
Si definisce il Dark Entrepreneur perché crede che il mondo dei fondatori sia allergico all'onestà. Niente teatro del successo. Niente highlight reel. Solo il lavoro vero che va fatto.