Le Playbook de la méthode OKR Livrer n'est pas progresser. Faites que l'objectif change votre lundi.
Vous pouvez livrer énormément sans rien changer à votre entreprise. Ce guide sur la méthode OKR montre comment écrire des objectifs en résultats, les garder peu nombreux, les rattacher au travail que vous ouvrez vraiment, et les vérifier chaque semaine, seul.
La méthode échoue rarement. Le rituel, si.
Une séance de planification. Un document qui a l'air raisonnable. Puis une vie de travail qui continue exactement comme avant, et une note généreuse en fin de trimestre. Rien entre les deux n'en a découlé. Ce qui échoue est presque toujours l'une de trois choses : des objectifs écrits comme une liste de tâches, trop nombreux pour forcer un choix, et aucun moment hebdomadaire qui vous oblige à choisir l'objectif plutôt que l'autre chose qui vous tente. Travailler seul rend tout plus dur. Personne ne demande si le chiffre a bougé. La méthode OKR n'a de valeur que si elle survit à cette solitude.
Aucune n'est « l'alignement ».
Vous avez plus de bonnes idées que de soirées. Un objectif écrit décide de ce qui gagne avant que le conflit n'arrive, et la priorité n'est pas fixée par la nouveauté et l'humeur.
La production donne l'impression de progresser parce qu'on la voit et on la compte. Demander ce qui serait réellement différent si cela marchait montre quel travail prévu est inutile.
« Cela ne sert pas ce que j'ai choisi ce trimestre » ne coûte rien et tient à onze heures du soir. « Je n'en ai pas envie » vous coûte à chaque fois.
Le point porte sur le mouvement du chiffre et sur ce qui bloque, pas sur ce que vous avez fait de votre semaine. Il repère le travail acharné qui ne produit pas le résultat.
Dès qu'un prestataire ou un collaborateur apparaît, quelques objectifs partagés font l'essentiel du travail des points d'étape. Ils décident mieux seuls et vous interrompent moins.
Un an d'objectifs, de notes honnêtes et de courtes rétrospectives montre si vous surestimez, quels paris marchent et combien de temps le changement prend vraiment dans votre entreprise.
Un objectif. Trois chiffres. Quinze minutes par semaine.
Pas un cadre à admirer. Un petit système que vous tiendrez encore dans une mauvaise semaine : la méthode OKR avec des objectifs écrits en résultats, rattachés à votre travail, vérifiés chaque semaine et notés honnêtement.
Cinq parties, dans l'ordre.
Six effets précis sur votre façon de décider, et la limite honnête : un outil de concentration ne doit jamais devenir un outil de rémunération ou de performance, pas même pour vous.
Un objectif est une direction. Un résultat clé est une preuve. Combien en avoir, le rythme, engagé ou ambitieux, et ce que vous ne faites explicitement pas.
Le résultat d'abord, puis la mesure. Le point de départ avant la cible. Quatre mauvais schémas à repérer sur la page, un responsable pour chacun, et des objectifs qui vivent là où est le travail.
Le point hebdomadaire sur la confiance, déclarer un objectif mort tôt, la séance d'honnêteté de mi-trimestre, une notation honnête, les rétrospectives et l'alerte d'un trimestre tout vert.
Avant le début du cycle, écrire les résultats clés, et piloter le trimestre. Chaque ligne est une case que vous pouvez cocher ou non.
Neuf façons de transformer la méthode OKR en surcharge. Toutes sont des échecs de discipline et de lien, pas de cadre, et chacune est réversible dès le trimestre suivant.
Qu'est-ce qui serait réellement différent dans trois mois si cela se passait bien ? En mots simples. Ensuite seulement, demandez quel chiffre le prouverait.
Une cible sans point de départ n'est pas mesurable. Si vous ne pouvez pas nommer la valeur de départ, la trouver est votre premier résultat clé, et souvent le plus utile.
Mettez le résultat et les chiffres en haut de la liste que vous ouvrez vraiment, et placez le point hebdomadaire dans le calendrier pour tout le trimestre.
- Vous dirigez déjà une entreprise en solo et voulez la développer sans perdre le fil.
- Vous êtes bon pour livrer et soupçonnez qu'une partie ne change rien.
- Vous acceptez de laisser de bonnes choses hors de la liste.
- Vous voulez un petit système que vous tiendrez encore dans une mauvaise semaine.
- Vous voulez un système d'objectifs pour suivre la performance des autres ou fixer leur rémunération.
- Vous voulez une longue liste d'objectifs couvrant tout ce qui vaut le coup.
- Vous voulez des cibles sûres d'être atteintes pour que le trimestre ressemble à un succès.
- Vous ne ferez pas de point hebdomadaire. Le guide dit alors d'abandonner le tout.
Un objectif qui ne vous fait jamais dire non n'est pas un objectif.
C'est une description de choses que vous alliez faire de toute façon. Personne ne vous dira que vous avez passé six mois à livrer dans une direction qui n'a rien produit. Vous seul pouvez poser la question, donc il faut la programmer.
Luis Gonçalves
Vingt ans dans le développement de produits numériques. A mené la transformation agile chez Nokia. Enseigne à la Porto Business School. Travaille depuis dix ans avec des fondateurs en Arabie saoudite, au Portugal, au Brésil et dans l'écosystème plus large des startups des marchés émergents.
Il se présente comme le Dark Entrepreneur parce qu'il pense que le monde des fondateurs est allergique à l'honnêteté. Pas de théâtre de la réussite. Pas de vitrines. Juste le vrai travail qu'il faut faire.