Das First Ten Hires Playbook: erste Mitarbeiter einstellen Ihre ersten Einstellungen entscheiden alles Weitere. Machen Sie sie nicht aus Versehen.
Sie haben bewusst allein angefangen. Dann funktioniert etwas, und eines Tages schaffen Sie den nächsten Schritt nicht mehr allein. Für diesen Moment ist dieser Leitfaden: Er zeigt, wie Sie erste Mitarbeiter einstellen: die Rolle festlegen, ihren Preis beziffern, ein Verfahren führen, das etwas vorhersagt, und die ersten neunzig Tage richtig gestalten.
Die wichtigsten Entscheidungen bekommen den geringsten Prozess.
Es gibt einen dringenden Bedarf, jemand Vernünftiges taucht auf, das Gespräch läuft gut, und ein Angebot folgt. Niemand hat aufgeschrieben, wofür die Rolle da ist. Niemand hat geklärt, wie ein Nein aussähe. Niemand hat sie in dem beziffert, woran es Ihnen wirklich fehlt. Und die ersten Leute sind ein großer Teil dessen, was Sie umgibt. Ein starker Mensch wirkt verstärkend. Ein schwacher besetzt einen Platz, den Sie brauchten, frisst Ihre Aufmerksamkeit und senkt die Messlatte für jede spätere Entscheidung. Wer die ersten Mitarbeiter einstellen will, braucht dafür mehr als ein gutes Gefühl.
Bei keinem davon heißt es „Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital“.
Es gibt keine umgebende Masse, die eine schlechte Passung auffängt. Alles wird gespürt, vor allem von Ihnen. Einstellungsgewohnheiten aus einem Konzernjob setzen eine Kultur voraus, die korrigiert. Hier sind Sie der Korrekturmechanismus.
Hervorragende Leute empfehlen hervorragende Leute. Wen Sie holen, hilft Ihnen, den Nächsten zu beurteilen, und zeigt täglich, was durchgeht. Sie sehen es an der Qualität Ihres Zehnten und können es nicht mehr zurückverfolgen.
Das Geld ist der kleinste Teil. Der Rest ist Ihre Aufmerksamkeit, neu gemachte Arbeit, Monate, bis Sie akzeptieren, was Sie schon wussten, und die Kosten der Trennung.
Mehr Baukapazität, wenn niemand das Produkt kennt, kauft Fähigkeit, die Sie nicht nutzen können. Die richtige Frage ist die nach dem einen Ding, das Sie am meisten bremst, und oft ist die Antwort kein Mensch.
Viele sagen, sie wollten Hilfe, behalten dann die Entscheidungen und bauen die Arbeit neu. Ein fähiger Mensch sieht das innerhalb weniger Wochen und sucht sich etwas anderes.
Was die ersten Leute über die Zusammenarbeit mit Ihnen sagen, wird zu dem, wie man Sie sieht. Eine gute Erfahrung ist eine Recruiting-Maschine. Eine schlechte ist Gegenwind, den Sie nicht überbieten können.
Hilfe, ohne das Modell zu zerstören.
Kein Aufruf, ein Team aufzubauen. Eine Methode, genau zu wissen, was Sie blockiert, es in Monaten zu beziffern, die umkehrbare Option zu bevorzugen, aufzuschreiben, wie gut aussieht, und nach der Entscheidung schnell zu handeln. Das Ergebnis: erste Mitarbeiter einstellen, ohne etwas zu zerstören.
Fünf Teile, in dieser Reihenfolge.
Sechs Mechanismen, die nur in dieser Größe wirken, und die ehrliche Grenze: Eine der ersten wird eine Fehlbesetzung. Das Ziel ist eine ordentliche Trefferquote und eine schnelle, menschliche Korrektur.
Stellen Sie gegen den Engpass ein, nicht gegen die Wunschliste. Beziffern Sie es in Monaten Laufzeit. Wählen Sie Auftragnehmer oder feste Anstellung bewusst. Schreiben Sie das Ergebnis nach neunzig Tagen auf. Klären Sie zuerst die Messlatte.
Eine bezahlte Arbeitsprobe, dieselben Fragen für alle, Referenzen auch von Personen, die nicht auf der Liste stehen, ein schnelles Verfahren, ehrliches Verkaufen und eine zweite Sicht.
Die ersten zwei Wochen, das Neunzig-Tage-Dokument als Rückgrat, frühes Feedback in beide Richtungen, schnelles Handeln, wenn es nicht läuft, und zu merken, wann Sie jemanden zum Koordinieren brauchen.
Bevor Sie die Rolle öffnen, das Verfahren durchführen und die ersten neunzig Tage. Jede Zeile ist ein Kästchen, das Sie entweder abhaken können oder nicht. Wenn nicht, ist das Ihre nächste Aufgabe.
Neun Wege, wie eine erste Einstellung schiefgeht, vom Hinzufügen des Wunsches statt des Engpasses bis zum Abwarten, obwohl es nicht läuft. Alle sind Fehler der Definition und des Mutes.
Schreiben Sie das eine auf, was Sie dieses Quartal am meisten bremst, nicht die zehn Dinge, die Sie gern verbessern würden. Fragen Sie dann, was ihn beseitigt. Ein Werkzeug, eine Prozessänderung, ein Auftragnehmer für sechs Wochen oder Ihre eigene Zeit schaffen es vielleicht, bevor es ein Mensch tut.
Fragen Sie, wie viele Monate Laufzeit das wegnimmt und ob die Person innerhalb der verbleibenden Laufzeit plausibel etwas schaffen kann, das so viel Zeit wert ist. Das erledigt die Einstellung, deren eigentlicher Beitrag erst im zweiten Jahr kommt.
Was existieren wird, was anders sein wird, was die Person verantwortet. Wenn Sie es nicht aufschreiben können, sind Sie nicht bereit, jemanden zu holen. Sie sind bereit, darüber nachzudenken, was Sie brauchen.
- Sie führen ein Unternehmen allein, es läuft, und Sie brauchen bald Hilfe bei etwas, das Sie nicht allein schaffen.
- Sie wollen jemanden holen, ohne Eigentum abzugeben, das dieses Modell schützen sollte.
- Sie verbringen lieber einen Vormittag mit Entscheiden als ein Jahr mit Rückgängigmachen.
- Sie wollen eine Methode zum Abhaken, keine Motivationsrede.
- Sie wollen hören, dass Sie einstellen sollen. Der Leitfaden sagt, wann es Sinn ergibt und wann nicht.
- Sie bauen ein Team auf, weil es sich nach Fortschritt anfühlt.
- Sie wollen mit Anteilen zahlen, um kein Geld auszugeben. Der Leitfaden nennt das einen Fehler.
- Sie wollen Einstellungspraktiken aus einem Konzernjob übernehmen. Sie setzen eine Kultur voraus, die hier nicht da ist.
Solo ist ein Geschäftsmodell. Es war nie eine Persönlichkeit.
Wer jede Hilfe aus Prinzip ablehnt, wird zum Engpass des eigenen Unternehmens. Wer einem Drittel davon dem ersten plausiblen Menschen gibt, zerstört, was dieses Modell funktionieren ließ. Die Mitte ist unspektakulär: wissen, was Sie blockiert, aufschreiben, wie gut aussieht, und schnell handeln, sobald Sie entschieden haben.
Luis Gonçalves
Zwanzig Jahre Erfahrung in der digitalen Produktentwicklung. Hat die agile Transformation bei Nokia geleitet. Lehrt an der Porto Business School. Hat das letzte Jahrzehnt mit Gründerinnen und Gründern in Saudi-Arabien, Portugal, Brasilien und im weiteren Startup-Ökosystem der Schwellenländer gearbeitet.
Er nennt sich den Dark Entrepreneur, weil er glaubt, dass die Gründerwelt allergisch auf Ehrlichkeit reagiert. Kein Erfolgstheater. Keine Highlight-Videos. Nur die echte Arbeit, die getan werden muss.