OKR目标管理指南:The OKR Playbook 交付不等于进步。 让目标改变周一。
你可以交付大量东西,却没有改变公司的任何事。这份OKR目标管理指南告诉你如何把目标写成成果,保持数量很少,把它们挂在你真正打开的工作上,并且一个人也能每周检查。
方法很少失败。失败的是仪式。
一次规划会议。一份看起来合理的文档。然后工作生活照旧,季度末给自己打了一个宽松的分数。中间没有任何事是它引起的。失败的几乎总是底下三件事之一:目标写成了一串工作清单,数量太多以致无法取舍,以及没有每周一个让你选目标而不选你更想做的别的事的时刻。一个人做事更难。没有人问你那个数字有没有动。
没有一件是「对齐」。
好点子比夜晚多。写下来的目标在冲突到来之前就决定了谁赢,所以优先级不会由最近发生的事和心情来定。
产出让人觉得是进步,因为看得见、数得出。问一句「如果成功了,究竟会有什么不同」,就能看出计划中哪些工作是不必要的。
「这不符合我这个季度的选择」不花任何代价,深夜十一点也站得住。「我不想做」每次都要你付出代价。
检查的是数字有没有在动、什么在挡路,而不是你这一周做了什么。它能发现那些很努力却没有产生结果的工作。
一旦出现外包或合作者,几个共同的目标就能替代大量的沟通。他们独立时判断更好,也更少打扰你。
一年的目标、诚实的评分和简短的复盘,会显示你是否高估自己、哪些赌注有效,以及在你的公司里变化究竟需要多久。
一个目标。三个数字。每周十五分钟。
不是用来欣赏的框架。而是一套你在糟糕的一周里也会继续运行的小系统:目标写成成果,挂在你的工作上,每周检查,诚实评分。这就是OKR目标管理。
五个部分,按顺序。
对你如何决策的六种具体影响,以及诚实的边界:一个聚焦工具绝不能变成薪酬或绩效工具,即使对你自己也不行。
目标是方向。关键结果是证据。该有多少个,节奏,承诺型与挑战型,以及你明确不做什么。
先写成果,再写指标。先有基线,再定目标。纸面上要识别的四种坏模式,每个都有负责人,以及目标放在工作发生的地方。
每周对信心的检查,及早宣布一个目标已死,季度中段的诚实会谈,诚实评分,复盘,以及全绿季度里的警示。
周期开始之前、写关键结果、以及运行这个季度。每一行都是一个你能打钩或不能打钩的方框。
它变成额外负担的九种方式。全都是纪律和连接的失败,不是框架的失败,而且每一种下个季度都能改。
如果这件事顺利,三个月后究竟会有什么真正的不同?用平实的话写。然后才问,哪个数字能证明它。
没有基线的目标无法衡量。如果你说不出起点的数值,找到它就是你的第一个关键结果,而且常常是最有价值的一个。
把成果和数字放在你真正打开的那份清单最上面,并把每周检查放进整个季度的日历里。
- 你已经经营一人公司,想把它做大,又不想迷失方向。
- 你擅长交付,并怀疑其中一些什么也没有改变。
- 你愿意把好事挡在清单之外。
- 你要的是一套在糟糕的一周里也会继续运行的小系统。
- 你想用一套目标系统去跟踪别人的绩效或决定他们的薪酬。
- 你想要一长串覆盖所有值得做的事的目标。
- 你想要一定能达成的目标,让这个季度看起来像成功。
- 你不会做每周检查。到那时,指南说整件事都不用做。
一个从不让你说不的目标,不是目标。
它只是在描述你本来就会去做的事。没有人会告诉你,你花了六个月朝一个什么也没产生的方向交付。只有你能去问,所以这个提问必须被排进日程。
Luis Gonçalves
二十年数字产品开发经验。曾在诺基亚（Nokia）主导敏捷转型。任教于波尔图商学院（Porto Business School）。过去十年一直与沙特阿拉伯、葡萄牙、巴西以及更广泛的新兴市场创业生态中的创始人合作。
他自称“Dark Entrepreneur”，因为他认为创业圈对诚实过敏。没有成功表演，没有精彩集锦，只有必须完成的真实工作。