Expansion de compte :grandir chez un client existant

Pour l'expansion de compte, livrez un résultat descriptible, faites en sorte que les bonnes personnes l'apprennent, puis cartographiez chaque nouvelle équipe comme un petit comité à part. Demandez à vos utilisateurs qui d'autre a ce problème. Suivez l'expansion dans son propre pipeline, séparé de la prospection.

Expansion de compte sans prospection à froid

Envie de plus de revenus sans plus d'heures ? Arrêtez un instant de chercher de nouveaux clients. Regardez ceux qui vous paient déjà.

Une entreprise n'est pas une décision d'achat. C'est un contenant de décisions d'achat. D'autres équipes partagent le même problème. D'autres en ont un voisin que vous pourriez résoudre. Il y a plus de licences, une offre plus large, un renouvellement.

Votre première affaire était la plus petite, parce que la confiance était faible. Tout ce qui suit est moins cher, parce que la confiance existe maintenant et que vous connaissez le circuit d'achat. C'est tout l'argument économique. Une première vente prend un tas de soirées. Chaque vente suivante dans le même compte n'en prend qu'une fraction.

Pour un indépendant, ce n'est pas une jolie idée. C'est la seule façon raisonnable de grandir sans embaucher. Vous ne pouvez pas vous cloner, mais vous pouvez faire valoir chaque client davantage.

Le piège : l'expansion de compte n'arrive pas en attendant. Attendre que la prochaine équipe vous trouve, c'est de l'espoir passif. Utilisez l'avantage que vous avez, exprès.

Tout commence par la façon de cadrer la première affaire

Voici ce que la plupart des conseils ratent. Ils traitent l'expansion comme quelque chose qu'on fait après la vente. Elle se décide avant.

Votre première affaire est une tête de pont. Son rôle n'est pas d'être grosse. Son rôle est de produire un résultat visible et attribuable pour une équipe précise.

Trop grosse, elle cale à la validation, livre en retard et, puisque c'est vous qui livrez, avale vos soirées. Trop floue, elle produit quelque chose que personne ne peut montrer. La cible est entre les deux : assez petite pour être approuvée vite, assez concrète pour que quelqu'un qui n'y a pas participé puisse décrire le succès en une phrase.

Écrivez cette phrase. Vous vous en servirez pour ouvrir la porte suivante.

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Faites connaître le résultat

Personne ne s'étend dans un secret.

Une livraison dont seule l'équipe qui l'utilise entend parler n'ouvre aucune porte. L'acheteur économique qui a payé doit savoir ce qui a changé. Les personnes des équipes voisines qui pourraient vouloir la même chose aussi.

Envoyez un récit court et factuel de ce qui a changé. Au bon moment, aux bonnes personnes. Pas une brochure. Pas un tour d'honneur. Trois ou quatre phrases simples sur le résultat et sur qui l'a obtenu.

Cette note fait l'essentiel du travail de la vente suivante avant que vous n'ayez rien demandé. Elle donne aussi à votre champion quelque chose à transférer, ce qui est l'introduction la moins chère qui soit.

Et conservez la phrase quelque part qui survive aux personnes concernées. Si le résultat ne vit que dans la mémoire de la personne qui l'a apprécié, il part avec elle.

Cartographiez chaque extension comme une nouvelle affaire

C'est ici que les gens se relâchent. Ils supposent qu'un client satisfait rachète. Parfois. Plus souvent, l'équipe suivante a son propre comité, son propre budget et son propre bloqueur.

Traitez chaque nouvelle cible comme son propre petit comité. La différence, c'est que vous avez maintenant un avantage de l'intérieur : un résultat livré, un chemin connu vers une signature et des gens qui peuvent se porter garants de vous.

Utilisez donc la même cartographie que pour la première affaire. Qui ressent le problème ? Qui tient le budget ? Qui pourrait s'opposer ? La routine complète est dans comment cartographier un compte avant de vendre, et elle marche aussi bien sur la deuxième équipe que sur la première.

Relisez deux fois la colonne de droite de ce tableau d'expansion de compte. Chaque nouvelle conversation a besoin d'une raison qui sert la personne que vous rencontrez. C'est ce qui évite que l'expansion ressemble à un argumentaire.

Demandez. Sérieusement, demandez.

Deux questions font plus que n'importe quelle campagne.

À vos utilisateurs actuels : qui d'autre a ce problème ? Les utilisateurs savent. Ils voient qui galère et qui réclame quelque chose de semblable.

À votre acheteur économique : où le même retour s'appliquerait-il ailleurs ? Il voit l'ensemble de l'entreprise. Il peut vous orienter vers des budgets que vous n'avez jamais touchés.

La plupart des indépendants ne demandent jamais parce que ça leur paraît insistant. Ça ne l'est pas. Vous proposez le même résultat à des gens qui pourraient en profiter. Un client satisfait qui vous oriente vers un collègue ne rend pas un service. Il fait un compliment.

Votre champion compte aussi ici. Si vous avez transformé un contact sympathique en quelqu'un qui plaide vraiment, l'expansion est son idée une fois sur deux. Sinon, comment transformer un contact en champion passe en premier.

Donnez à l'expansion de compte son propre pipeline

La nouvelle affaire et l'expansion sont deux démarches différentes. Étapes différentes, délais différents, personnes différentes.

Mélangez-les dans un seul pipeline et les deux se brouillent. Une vue séparée pour l'expansion, avec des étapes qui reflètent la façon dont la croissance se passe vraiment dans un compte existant, vous montre ce que vous ne pouvez pas voir autrement : si vos comptes grandissent.

C'est le vrai test pour savoir si l'account-based selling marche pour vous. Pas combien de nouveaux noms vous avez ajoutés. Si les anciens noms ont grossi.

Quand avez-vous regardé pour la dernière fois ? Si vous ne pouvez pas répondre, le pipeline est le remède.

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À quoi ressemble l'expansion un lundi tranquille

Disons que vous vendez un audit packagé à une entreprise de taille moyenne, et que le premier s'est bien passé pour l'équipe des opérations. C'est un archétype, pas une histoire, mais les gestes sont réels.

Lundi matin, vous ouvrez la page du compte. Vous vérifiez qui vous connaissez et dans quel rôle. Vous voyez que l'acheteur économique a appris ce qui a changé, et que l'équipe financière voisine non. C'est le trou.

Vous écrivez à votre champion : serait-il à l'aise de vous présenter au responsable de la finance, puisque le même problème s'y retrouve ? Vous offrez une raison qui sert ce responsable, pas vous. Il obtient un aperçu de ce que la première équipe a appris.

Puis vous ouvrez une nouvelle entrée dans la vue d'expansion, pas dans la vue de nouvelle affaire. Elle a son propre petit comité, avec les rôles vides laissés visiblement vides. Une conversation fixée. C'est tout le travail de la semaine pour ce compte.

Remarquez ce que vous n'avez pas fait. Vous n'avez pas envoyé d'e-mail de masse, vous n'avez pas fait de remise et vous n'avez pas attendu. Vous avez utilisé quelque chose que le commercial d'un gros fournisseur copie difficilement : la personne qui a construit la chose, debout devant l'équipe suivante, avec la preuve de l'équipe d'à côté.

Ce qu'il faut refuser

Quelques choses auxquelles dire non.

Refusez d'élargir la première affaire simplement parce que le client est motivé. Un périmètre plus grand donne l'impression de gagner et finit souvent en retard de livraison. Refusez d'étendre un compte où vous n'avez qu'un seul contact sympathique ; réglez d'abord le nombre de fils. Et refusez de prendre un client satisfait pour la preuve que le compte est sûr. Satisfait ne veut pas dire durable.

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Quatre questions pour lire chaque compte

Une fois par trimestre, pour chaque compte gagné, posez quatre questions :

• Couverture. Ai-je des relations dans chaque rôle qui compte, ou seulement dans certains ?
• Santé. Quand chaque relation a-t-elle eu une vraie conversation pour la dernière fois ? Le compte se tait-il dans son ensemble ?
• Résultat. Puis-je dire ce que j'ai livré en une phrase qu'un inconnu comprendrait ?
• Croissance. Quelle est la prochaine opportunité ici, et suis-je vraiment en train d'y travailler ?

Chacune a un remède différent. Se poser les quatre régulièrement, c'est l'essentiel de la gestion de compte. Remarquez que trois protègent le compte et qu'une seule concerne la croissance. C'est voulu. La croissance dans un compte fragile est un plus gros pari sur le même fil unique.

Et une chose à surveiller : la date. Les renouvellements sont l'événement d'expansion le plus prévisible que vous ayez, et aussi le plus facile à perdre. Cela mérite son propre traitement, dans comment traiter un renouvellement de contrat comme une vente.

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Questions fréquentes

Quel est le bon moment pour demander plus d'affaires ?

Une fois le résultat livré et connu, pas avant. Un récit court de ce qui a changé, envoyé à l'acheteur économique et aux équipes voisines, prépare la conversation. Demander avant qu'il y ait un résultat visible, c'est leur demander de vous faire confiance deux fois.

Et si ma première affaire était trop grosse ?

La priorité est alors de la faire marcher et de rendre le résultat facile à décrire. S'étendre sur une livraison bloquée ou en retard est difficile. Réduisez ce que vous pouvez, livrez un résultat clair et bâtissez à partir de là.

Comment faire de l'expansion de compte sans contourner mon champion ?

Faites en sorte que chaque introduction serve la nouvelle personne, et demandez à votre champion de la faire. Il le fera en général, parce qu'un succès plus large rend sa propre décision plus belle. Tenez-le informé et ne le surprenez pas.

Dois-je arrêter de chercher de nouveaux clients ?

Non. La nouvelle affaire et l'expansion sont des démarches séparées, et une entreprise saine mène les deux. Mais quand vos heures sont limitées, l'expansion de compte, faire grandir les comptes déjà gagnés, est en général le revenu le moins cher que vous trouverez.

La méthode complète, avec les listes de contrôle, se trouve dans Le Playbook Account-Based Selling, un guide gratuit de 21 pages.