Conversa de desempenho:como mantê-la pequena

Para ter uma conversa de desempenho, escolhe um momento recente e concreto, diz o que viste, diz o que concluíste e pergunta se percebeste bem. Mantém-na curta, escreve o que ficou combinado e faz o acompanhamento. Faz isto esta semana, não numa avaliação futura.

Como ter uma conversa de desempenho sem a transformar num evento

Estiveste do lado errado disto durante quinze anos. A avaliação vaga. A surpresa. O feedback que chegou meses depois de ter sido útil.

Agora tens um primeiro contratado, um freelancer, talvez uma primeira contratação a sério. E estás prestes a repetir tudo, porque ninguém te mostrou outra maneira.

Aqui está a maneira. Uma conversa de desempenho não é uma reunião que marcas uma vez por ano e temes durante um mês. São trinta segundos de honestidade sobre uma só coisa, ditos enquanto ambos ainda se lembram dela. É essa a ideia toda. O resto é pormenor.

A maior parte dos conselhos faz disto uma negociação delicada. Não é. É um hábito. A versão difícil só existe porque a versão fácil foi saltada.

Antes de abrires a boca

A preparação são dois minutos, não duas horas. Precisas de três coisas.

Uma observação concreta. Não "as tuas atualizações são fracas". Um momento. Algo que ambos viram. Se não consegues apontar para um momento, ainda não tens feedback. Tens um estado de espírito.

Um exemplo recente. Recente o suficiente para ambos se lembrarem. A terça-feira passada serve. O trimestre passado não. Quanto mais esperas, menos é uma observação e mais é um veredicto.

Algo que está a correr bem. Concreto e verdadeiro. Não uma almofada para a crítica descer melhor. Informação exatamente do mesmo tipo. Muitas vezes as pessoas não sabem que parte do trabalho valorizas mais, por isso otimizam a coisa errada. Diz-lhes.

Depois separa duas coisas na tua cabeça. O que observaste mesmo? E o que concluíste a partir disso? A primeira é um facto. A segunda é um palpite. Vais dizer as duas em voz alta e vais identificar cada uma.

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Na conversa: a ordem que funciona

Começa com uma pergunta. "Como achas que correu?" Não a saltes. Muitas vezes a pessoa diz aquilo que estavas prestes a dizer, e cai muito melhor vindo dela. Mesmo quando não diz, ficas a saber o que pensa, que é a lacuna mais importante da conversa.

Depois dá a tua observação. Comportamento, não carácter. "Na chamada de terça-feira, quando o cliente perguntou pelos prazos, deste três respostas diferentes em cinco minutos" é algo que se pode discutir. "És desorganizado" é um veredicto, e ninguém consegue fazer nada com um veredicto.

Depois apresenta a tua interpretação como hipótese. "Acho que ele saiu confuso. É isso?" Agora a pessoa pode acrescentar o que não sabes. O cliente tinha ouvido outra coisa. O prazo mudou. Nunca passaste uma peça de contexto. Trabalhas sozinho a maior parte do dia, por isso a tua visão é parcial. Age em conformidade.

Depois ouve. A sério. Antes de repetires a tua opinião, ouve o contexto que te faltava.

Aqui está a sequência toda num só lugar.

Seis passos. Parece muito. Dito em voz alta, é uma conversa curta, e às vezes são trinta segundos diante de um ecrã.

Diz o que está bem, e fala a sério

Se o teu único feedback é crítico, treinaste a pessoa. Sempre que pedes uma conversa, o estômago dela encolhe. Depressa deixa de te trazer problemas, porque trazer um problema significa uma conversa.

O reconhecimento concreto resolve isso. "A forma como trataste aquele reembolso foi exatamente a certa, e eis porquê" faz duas coisas. Diz-lhe o que repetir. E torna o feedback normal, uma parte comum de trabalharem juntos, em vez de uma sirene.

Não faças sanduíches. O velho truque de embrulhar a crítica em elogios ensina as pessoas a encolherem-se perante o elogio. Dá a boa notícia pelo seu mérito, quando é verdadeira, e dá a má notícia com clareza quando é essa a verdade.

Como soa uma conversa de desempenho

Imagina que contrataste um freelancer para tratar das respostas aos clientes. Na quarta-feira saiu uma resposta que era simpática mas nunca respondia à pergunta. Aqui está a conversa toda.

"Como te sentiste em relação à resposta de quarta-feira àquele cliente?" Ele acha que correu bem. Bom. Agora sabes onde ele está.

"Isto é o que vi. O cliente perguntou se o reembolso chegava esta semana e a resposta nunca o disse. Isto é o que tirei daqui: não tinhas a certeza, por isso contornaste. É isso?"

Talvez seja. Talvez ele não conhecesse a política de reembolsos, o que é uma falha tua, não dele. Qualquer resposta é útil. Em qualquer caso sais com algo para mudar.

"O tom estava exatamente certo, já agora. Mantém." Depois três linhas numa nota. Feito.

Isto é um arquétipo, não um caso real. Mas repara que não há drama nenhum. É essa a questão. Pequeno e cedo parece que não aconteceu nada.

Abre o canal no outro sentido

Pergunta o que devias fazer de maneira diferente. Depois faz a parte difícil: reage bem, pelo menos uma vez, onde a pessoa possa ver.

Se perguntas e depois te irritas, o canal fecha-se para sempre. A pessoa aprende que a pergunta era retórica. E perdes a tua única fonte. Ninguém mais te vai dizer como é trabalhar para ti. Geres isto sozinho, e ninguém vai oferecer-se para o dizer.

Por isso, quando a pessoa disser algo em que possas atuar, atua. De forma visível. Diz "disseste-me que os briefings chegam tarde demais, por isso a partir de segunda chegam à sexta". Esse único gesto vale mais do que um ano a perguntar.

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O que fazer logo a seguir

Escreve. Três linhas. O que discutimos. O que combinámos. O que acontece a seguir. Não é vigilância. É memória. Sem isso, os padrões ficam invisíveis, e uma conversa daqui a seis meses não tem histórico em que assentar.

Também protege a pessoa. Se alguma vez surgir uma decisão difícil, um registo escrito do feedback dado e do apoio oferecido é o que a torna justa em vez de uma surpresa.

Depois marca uma data para o acompanhamento. Não uma grande. Só um momento em que perguntas: "isso ficou mais fácil?" É a parte que toda a gente salta, e é a parte que transforma uma conversa em melhoria. Há mais sobre isto em como fazer o follow-up do feedback.

O que não fazer no dia

• Não acumules coisas. Se andas a guardar três observações para uma conversa "a sério", já tornaste tudo mais difícil.
• Não mistures dinheiro. No momento em que o salário aparece, tudo o que disseste passa a ser justificação para um número. Mantém separado. Feedback, desenvolvimento e remuneração são conversas diferentes.
• Não tragas objetivos. O que a pessoa cumpriu ou falhou é outro documento e outro ritmo. Diz isso em voz alta, cedo, e mantém-no na primeira vez em que seria conveniente quebrá-lo.
• Não vistas uma interpretação de facto. É assim que o feedback se torna uma acusação. Vê observação versus interpretação.

Essa lista é curta porque as falhas são poucas. Quase todas se resumem a timing e a especificidade, não a falta de simpatia. Ambos são hábitos. Os hábitos estão disponíveis esta semana.

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Precisas de um formato formal?

Não. Geres uma operação de uma pessoa, com talvez mais uma lá dentro. Uma avaliação formal com formulário e classificação acrescenta burocracia e mais nada. Já sabes como as coisas estão a correr.

O que precisas é de um espaço que exista, para nunca teres de decidir começar uma conversa difícil quando estás cansado. Essa é exatamente a decisão que se adia. Um espaço fixo, curto e regular remove-a. Se ainda não definiste um, começa por como definir uma cadência de one to one.

E faz isto antes de a pressão chegar. A primeira conversa não deve ser sobre um problema. Tem cedo uma conversa normal, sobre algo pequeno, para que a segunda, a difícil, tenha onde aterrar.

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Perguntas frequentes

Quanto tempo deve durar uma conversa de desempenho?

Tão pouco quanto o assunto permitir. Uma pequena observação pode levar trinta segundos. Uma maior raramente precisa de mais do que uma conversa curta, sentados. Se precisa de uma hora de preparação, esperaste demasiado.

Devo começar pelo positivo ou pelo negativo?

Começa com uma pergunta sobre como a pessoa acha que correu. Depois partilha o que viste, bom ou mau, pelo seu mérito. Não embrulhes a crítica em elogios para a suavizar. O elogio é informação, não embalagem.

E se a pessoa discordar de mim?

Trata isso como informação, não como resistência. Ela esteve presente em coisas em que tu não estiveste. Ouve primeiro a substância. Se depois continuares a discordar, diz-o com clareza e diz o que precisarias de ver.

Preciso de escrever alguma coisa?

Sim, algumas linhas de cada vez: o que foi discutido, o que foi combinado, o que acontece a seguir. É memória, não vigilância, e é o que torna justa qualquer decisão posterior.

O método completo para qualquer conversa de desempenho, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.