绩效面谈怎么做：从一件小事开始

绩效面谈的做法：挑一件最近的具体小事，说你看到什么、得出什么，再问对方对不对。要短，写下约定，然后跟进。这周就做。

绩效面谈不必搞成一场大事

你坐在错误的那一边，坐了十五年。含糊的考核。突如其来的意外。迟到几个月才送到、早就帮不上忙的反馈。

现在你有了第一个外包人员，一个自由职业者，也许还有第一个正式员工。而你正准备把这一切原样重演，因为从来没人给你示范过另一种做法。

做法在这里。绩效面谈不是一年排一次、提前一个月就开始发愁的会议。它是三十秒的坦诚，只谈一件事，趁你们两个人都还记得的时候说。就这么简单。其余都是细节。

大多数建议把这件事说得像一场微妙的谈判。其实不是。它是一种习惯。难的那个版本之所以存在，只因为简单的那个版本被跳过了。

开口之前

准备只要两分钟，不是两小时。你需要三样东西。

一个具体的观察。不是“你的汇报很差”。而是一个瞬间，一件你们都看到的事。如果你指不出一个瞬间，你手里还没有反馈。你手里只有一种情绪。

一个最近的例子。近到你们都还记得。上周二可以。上个季度不行。你等得越久，它就越不像观察，越像判决。

一件做得好的事。要具体，要真实。不是为了让批评好咽而垫的软垫。它和批评是同一种信息。人们常常不知道你最看重他们工作的哪一部分，于是把力气花在错的地方。告诉他们。

然后在脑子里分清两件事。你实际观察到了什么？你由此得出了什么结论？前者是事实。后者是猜测。两样你都会大声说出来，并且标明各是哪一种。

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面谈现场：行之有效的顺序

先问一个问题。“你觉得那次怎么样？”别跳过这一步。很多时候，他们会说出你本来要说的话，而由他们说出来，效果要好得多。即便他们没说，你也会知道他们怎么想，而这正是这场谈话里最重要的那道缺口。

然后说出你的观察。说行为，不说人品。“周二的电话里，客户问到时间表，五分钟内你给了三个不同的答案”，这是可以讨论的。“你太没条理”是判决，面对判决，没人能做什么。

然后把你的解读当作假设提出来。“我觉得他们走的时候是糊涂的。是这样吗？”这样他们就能补上你不知道的部分。客户之前听到的是另一套说法。截止日期变了。你从没把某条背景信息转告给他们。你一天大部分时间是一个人干活，所以你的视角是片面的。照这个事实行事。

然后倾听。认真听。在重申你的看法之前，先听完你缺少的那部分背景。

整个顺序放在一起是这样。

六步。听起来很多。说出来其实是一场很短的谈话，有时就是对着屏幕的三十秒。

把好的也说出来，而且是真心的

如果你给的反馈全是批评，你就是在训练他们。每次你说想聊聊，他们的心就往下一沉。很快他们就不再把问题带来给你，因为带问题来就意味着要聊一聊。

具体的认可能解决这件事。“你处理那笔退款的方式完全正确，原因是这样”，一句话干两件事。它告诉他们该重复什么。它还让反馈变得平常，成为共事中的正常部分，而不是一声警报。

别搞三明治。用表扬把批评裹起来的老把戏，只会教人一听到表扬就先缩一下。好消息按它自身的价值在属实时说，坏消息在属实时直说。

绩效面谈听起来是什么样

假设你雇了一位自由职业者来处理客户回复。周三发出去一封回复，语气亲切，却没有回答问题。整个过程是这样。

“你怎么看周三给那位客户的回复？”他们觉得还行。好。现在你知道他们站在哪儿了。

“我看到的是这样。客户问退款本周能不能到账，回复里没有说。我由此得出的是：你不确定，所以绕了过去。对吗？”

也许对。也许他们不知道退款政策，那是你的缺口，不是他们的。两种答案都有用。不管哪种，你走的时候都有了要改的东西。

“顺便说一句，语气恰到好处。保持。”然后在笔记里记三行。完事。

这是一个原型，不是真实案例。但请注意，这里面没有戏剧性。这正是重点。小而早，看起来就像什么都没发生。

让沟通反过来也通畅

问问他们，你该做哪些不同的事。然后做最难的那一步：至少有一次，当着他们的面，好好回应。

如果你问了，却又恼火，这条通道就永远关上了。他们明白了那个问题只是走个形式。而你也失去了唯一的信息来源。没有别人会告诉你，给你干活是什么感觉。你一个人运营这一切，不会有人主动讲给你听。

所以，当他们说了你能采取行动的事，就行动。要让人看得见。说“你告诉我简报到得太晚，所以从周一起，它们周五就到”。这一个动作，抵得上一年的追问。

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面谈结束后马上做什么

写下来。三行。我们谈了什么。我们约定了什么。接下来会发生什么。这不是监视。这是记忆。没有它，规律就看不见，半年后的那次谈话也没有历史可依。

它也保护他们。如果将来真要做艰难的决定，一份写明“给过反馈、给过支持”的书面记录，会让这个决定是公平的，而不是一场冲击。

然后给跟进定个日期。不用大张旗鼓。只是一个你问一句“好些了吗？”的时刻。这是人人都会跳过的部分，也正是让一场闲聊变成改进的部分。关于这一点，如何跟进反馈里有更多内容。

当天不要做什么

• 别攒着。如果你把三个观察憋着，留给一场“正式”谈话，你已经把事情弄难了。
• 别掺钱进来。薪酬一出现，你说过的每句话都成了给某个数字找的理由。把它分开。反馈、培养与薪酬是不同的谈话。
• 别提目标。他们达成或没达成什么，是另一份文件、另一种节奏。早点把这话大声说出来，并且在第一次想破例图方便时守住它。
• 别把解读包装成事实。反馈就是这样变成指控的。参见观察与解读。

这份清单很短，因为失误并不多。几乎全都归结为时机和具体程度，而不是不够善意。两者都是习惯。习惯这周就能养成。

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需要正式场合吗？

不需要。你经营的是一人公司，里面也许还有另一个人。带表格、带评级的正式考核，只会添一层官僚，别无其他。你本来就知道进展如何。

你真正需要的，是一个确实存在的固定时段，这样你就不必在疲惫的时候决定要不要开口谈难谈的事。被拖延的，恰恰就是这个决定。一个固定、简短、定期的时段能把它去掉。如果你还没设，就从如何建立一对一面谈的节奏开始。

而且要赶在压力到来之前做。第一次谈话不该是关于某个问题的。早点来一次平常的，谈点小事，这样第二次，那次难谈的，才有地方落脚。

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常见问题

绩效面谈应该谈多久？

话说完就停。一个小观察三十秒就够。更大的事也很少需要超过一次简短的坐谈。如果它需要准备一个小时，说明你等得太久了。

该先说好的还是先说不好的？

先问他们觉得那次怎么样。然后按各自的价值，说你看到的，不论好坏。别用表扬把批评裹起来当缓冲。表扬是信息，不是包装。

如果他们不同意我怎么办？

把它当作信息，而不是抵触。有些事他们在场而你不在。先听内容。如果之后你仍然不同意，直说，并说清你需要看到什么。

需要写下来吗？

需要，每次几行：谈了什么，约定了什么，接下来会怎样。这是记忆，不是监视，也是日后任何决定能够公平的原因。

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