反馈与薪酬谈话：为什么必须分开

反馈与薪酬谈话，加上培养和适配，是四种不同的谈话，绝不能两种放在一起谈。反馈小而持续。培养面向未来。薪酬有自己的日程。适配罕见而严肃。混在一起，两边都毁。

反馈与薪酬谈话：为什么要分开谈

你每周只有几个晚上能花在这上面。所以你会忍不住想一次谈完。工作进展如何，他们往哪儿走，他们赚多少，这种安排是否还合适。一场谈话。高效。

别这么做。把反馈、培养和薪酬混在一起，是整个实践中最常见的结构性错误，而你犯它的时候，感觉像是在做良好的时间管理。

实际发生的是这样。假设你在他们问涨薪的同一场会上，提到了一次错过的截止日期。他们会把这个截止日期听成你压低数字的论据。假设你把成长谈话挂在一次批评后面。他们听到的是一份整改计划。每个话题都会毒害紧挨着它的那一个。

所以要把它们分开。四场谈话。四个目的。四种节奏。

四种谈话，并排来看

看看这张表里的节奏那一列。线索就在这儿。一种随时发生。一种时不时发生。一种按日历发生。一种但愿几乎从不发生。它们没法放在一场会里，因为它们不在同一个速度上。

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反馈：小，持续，谈工作

这是你谈得最多的一种。一个具体的瞬间，你看到了什么，你由此得出了什么。常常只要三十秒。它看的是过去一周，不是未来一年。

它唯一的任务，是准确地告诉某人他们的工作成效如何。不是为了决定什么。不是为了奖励或惩罚。如果它带着一个决定，人们就不再听信息，而是开始为自己的位置辩护。

如果你想把这部分做好，如何进行绩效面谈会带你走一遍现场的顺序。

培养：一件事，朝前看

这一种面朝前方。这个人要去哪里，他们需要什么才能到达？

它是偶尔进行的，不和问题挂钩时效果最好。挑出那一件最能改变他们成效的事。约定什么叫更好。做得足够久，才有意义。

一件事。列出五个待改进的方面，结果是一个也改不了，因为注意力不是这样分的。每个周期一次真正的改进，已经是很高的比率。一次五个，只是看起来周全，实际什么也没做成。

让它远离批评类的事。如果培养只在糟糕的一周之后才出现，它就是换了个友好名字的整改计划。他们会知道。要在风平浪静的时候提。

薪酬：有自己的日程，有理由可依

薪酬谈话应当可预期、单独进行，并且有依据。依据是工作、市场、贡献。而不是谁要得最坚持。

这里有个陷阱，专门抓单打独斗的经营者。只有一个人时，你什么都能临时谈。感觉很灵活。它也会产出一种你说不清的安排。在只有两个人、他们可能互相比较之前，这都没事。那一刻总会到来。

所以考考自己。你能凭理由，而不是凭一次谈判，解释每个人拿多少吗？如果明天两个人比较各自的安排，你会坦然吗？如果不会，这个日程就是你要修的问题，而且不该在一次反馈聊天里去修。

把钱分开，也保护了反馈。一旦薪酬不在你们日常谈话的桌面上，他们就能把“这次没做好”当作信息来听，而不是当作对收入的威胁。

适配：罕见，严肃，要有自己的房间

适配问的是，这到底是不是对的安排。但愿你很少问。当你问的时候，它需要全部的注意力和直白的语言。

错误在于让它从侧门溜进来。一连串略带锋芒的反馈聊天，其实暗地里是一场适配谈话。他们感觉得到，于是每一次日常谈话都开始像一场审判。别这么做。如果问题是适配，就说出来，在它自己的谈话里，清楚、支持、并给出时间框架。这条路径在如何清楚地处理绩效不佳里有讲。

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在脑子里分清反馈与薪酬谈话

当某件事困扰你，它往往是一大团出现的。“我对这个人不确定。”那不是话题。那是四个话题穿了件外套。

开口之前先把它拆开。这是关于上周发生的事吗？那是反馈，而且很小。是关于他们能成为什么样的人吗？那是培养。是他们要求更多，或者你认为他们应该赚更多吗？那是钱，要等它的日子。是对整个安排的怀疑吗？那是适配，要有自己的谈话。

多数时候，这一团最后只是一件小小的反馈事项，加一种感觉。把事项说出来。感觉先放着，等你弄清它是什么。

如果你分不清是哪一种，先别谈。花十分钟写下你想让他们带走的那一句话。这句话会告诉你，你处在哪一场谈话里。

把它们合在一起会出什么问题

三种版本，都很常见。

薪酬谈话里夹着反馈。他们问涨薪。你说有几单的质量下滑了。现在你说的每一点都成了反对他们那个数字的证据，于是他们逐条争辩。你失去了反馈，因为它已不再被当作反馈来听。

培养挂在批评后面。你说报告晚了，顺便说，你可以成长为负责整个流程。他们听到的是披着晋升外衣的惩罚。下次你再提成长，他们会问自己做错了什么。

适配藏在反馈里。你私下已经认定这行不通，却一直给小提醒，每一条都带着暗示。他们感觉到了分量，却说不出是什么。结束的时候，他们震惊。

这些都不是出于恶意。它们来自想省时间。但还是要守住这条线。

必须分开的第五件事：目标

还有一条边界，也是这份指南最希望你守住的一条。这些谈话不是目标谈话。

目标谈的是应该达成什么，刻意设在舒适范围之外。绩效谈的是一个人如何做他的工作。如果你设的目标会影响你对一个人的评估，他们就会做两件事。设下一定能达成的指标。并把坏消息藏到季度末。

这会毁掉目标作为聚焦工具的作用。它还让你的评估建立在他们悄悄调整过的数字上。你两头都输。

让两种谈话、两份文件、两种节奏分开。并且在你引入这套做法的时候大声说出来。没达成目标是信息，不是过失，它不会出现在反馈谈话里。他们多半在把两者混为一体的地方工作过。在亲眼看你不这样做之前，他们会认定你也一样。

然后考验会来。第一次你图方便想破例的时候，守住它。那一刻他们会发现你是不是认真的。答案决定了你得到的，是多年的诚实设定目标，还是永远的谨慎设定目标。

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如何同时跑这四种谈话，又不让日历被会议塞满

四场谈话听起来像很多会。其实不是，因为它们不共用同一个频率。

• 反馈搭在一个简短的固定时段上。大多数周里只要几分钟。参见如何建立一对一面谈的节奏。
• 培养有自己偶尔一次的坐谈，和一个约定好的重点。
• 薪酬放在一个人人都知道的日期上。
• 适配在必须发生的时候发生，并且你会说明这就是它。

规则只有一条：开始任何一种之前，先问这是哪一种。如果答案是两种，就拆开。你会觉得是在浪费时间。你买到的是清晰。

把四种折成一种，也是把一项受欢迎的实践变成令人畏惧的九个错误中的第三个。其余的在要避免的错误里。

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常见问题

我能在薪酬谈话里给反馈吗？

不能。它只会被听成给那个数字找的理由。如果工作有什么需要，就提前在一场反馈谈话里说，让薪酬谈话凭它自己的理由站住。

只有一个外包人员，也需要单独的培养谈话吗？

不必搞得很重。但偶尔问问他们想去哪里、需要什么，并挑一件事来做，是有帮助的。让它和任何批评分开。

薪酬应该多久谈一次？

按一个可预期、单独的日程，依据工作、市场或贡献来定。具体的节奏由你来定。关键是它不是谁要得最坚持就谈给谁。

如果我只有时间开一场会呢？

那就开那个固定的简短反馈时段。反馈、培养与薪酬仍然要分开，所以把其他几种订在它们自己的日期上。合在一起看似高效，但日后付出的代价，远大于省下的那个晚上。

要把反馈、培养与薪酬分开的完整方法和检查清单，都在《绩效面谈手册》里，这是一份免费的21页手册。