Feedback, sviluppo e retribuzione:quattro conversazioni

Feedback, sviluppo e retribuzione, più l'idoneità, fanno quattro conversazioni diverse, e non vanno mai tenute due insieme. Il feedback è piccolo e continuo. Lo sviluppo guarda avanti. La paga ha il suo calendario. L'idoneità è rara e seria. Mischiarle rovina entrambe.

Feedback, sviluppo e retribuzione: perché le tieni separate

Hai poche sere a settimana per questo. Quindi sarai tentato di fare tutto in una volta. Come va il lavoro, dove stanno andando, quanto guadagnano, se questo accordo ha ancora senso. Una conversazione. Efficiente.

Non farlo. Fondere feedback, sviluppo e retribuzione è l'errore strutturale più comune di tutta la pratica, e mentre lo fai sembra una buona gestione del tempo.

Ecco cosa succede davvero. Metti che tu tiri fuori una scadenza mancata nella stessa riunione in cui ti chiedono un aumento. Sentono la scadenza come il tuo argomento per una cifra più bassa. Metti che attacchi una conversazione di crescita a una critica. Sentono un piano di recupero. Ogni argomento avvelena quello accanto.

Quindi li separi. Quattro conversazioni. Quattro scopi. Quattro ritmi.

Le quattro, una accanto all'altra

Guarda la colonna del ritmo in questa tabella su feedback, sviluppo e retribuzione. È l'indizio. Una succede sempre. Una ogni tanto. Una a calendario. Una, si spera, quasi mai. Non possono stare in una sola riunione, perché non vivono alla stessa velocità.

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Feedback: piccolo, costante, sul lavoro

È la conversazione che farai più spesso. Un momento preciso, cosa hai visto, cosa ne hai dedotto. Spesso trenta secondi. Guarda alla settimana passata, non all'anno che viene.

Ha un solo compito: dire a qualcuno con precisione come sta arrivando il suo lavoro. Non decidere niente. Non premiare né punire. Se porta con sé una decisione, le persone smettono di ascoltare l'informazione e cominciano a difendere la loro posizione.

Se vuoi fare bene questa parte, come fare un colloquio di valutazione ti accompagna passo passo nell'ordine della stanza.

Sviluppo: una cosa, guardando avanti

Questa guarda avanti. Dove sta andando questa persona, e di cosa ha bisogno per arrivarci?

È occasionale, e funziona meglio quando non è legata a un problema. Scegli l'unica cosa che cambierebbe di più la loro efficacia. Concorda come appare il meglio. Lavoraci abbastanza a lungo da farla contare.

Una cosa. Un elenco di cinque aree da migliorare non produce miglioramento in nessuna, perché l'attenzione non si divide così. Un vero miglioramento per periodo è un buon ritmo. Cinque insieme sono un modo di sembrare accurati senza ottenere niente.

Tienila lontana dalle cose critiche. Se lo sviluppo compare solo dopo una brutta settimana, è un piano di recupero con un nome più simpatico. Se ne accorgeranno. Sollevalo quando le acque sono calme.

Denaro: il suo calendario, da una ragione

Le conversazioni sulla paga devono essere prevedibili, separate e ragionate su qualcosa. Il lavoro. Il mercato. Il contributo. Non su chi chiede con più insistenza.

C'è una trappola che prende proprio chi lavora da solo. Con una persona puoi negoziare tutto caso per caso. Sembra flessibile. Produce anche un accordo che non sai spiegare. Va bene finché non ci sono due persone che potrebbero confrontarsi. Quel momento arriva sempre.

Mettiti alla prova. Sapresti spiegare quanto viene pagato ciascuno partendo da una ragione, e non da una trattativa? Saresti tranquillo se due persone confrontassero i loro accordi domani? Se no, il calendario è un problema tuo da sistemare, e non va sistemato dentro una chiacchierata di feedback.

Tenere i soldi separati protegge anche il feedback. Quando la paga non è sul tavolo nei vostri incontri regolari, possono sentire "questo non ha funzionato" come informazione e non come minaccia al loro reddito.

Idoneità: rara, seria, e in una stanza sua

L'idoneità è la domanda se questo sia l'accordo giusto, in assoluto. Si spera che tu la faccia di rado. Quando la fai, serve piena attenzione e parole chiare.

L'errore è lasciarla entrare dalla porta di servizio. Una serie di chiacchierate di feedback un po' appuntite che in segreto sono una conversazione sull'idoneità. Lo sentono, e ogni conversazione ordinaria comincia a sembrare un processo. Non farlo. Se il problema è l'idoneità, dillo, in una conversazione sua, con chiarezza, con sostegno e con un orizzonte di tempo. Quel percorso è trattato in come affrontare chiaramente un basso rendimento.

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Separare feedback, sviluppo e retribuzione nella tua testa

Quando qualcosa ti disturba, spesso arriva come un blocco unico. "Non sono sicuro di questa persona." Non è un argomento. Sono quattro argomenti in un cappotto.

Scioglilo prima di parlare. Riguarda qualcosa successo la settimana scorsa? È feedback, ed è piccolo. Riguarda ciò che potrebbero diventare? È sviluppo. Hanno chiesto di più, o pensi che dovrebbero guadagnare di più? Sono soldi, e aspettano la loro data. È un dubbio sull'intero accordo? È idoneità, e ha la sua conversazione.

Per lo più, il blocco si rivela essere un piccolo punto di feedback e una sensazione. Di' il punto. Metti da parte la sensazione finché non sai cos'è.

Se non riesci a capire quale sia, non fare ancora la conversazione. Passa dieci minuti a scrivere la frase che vuoi che portino via con sé. La frase ti dice in quale conversazione sei.

Cosa va storto quando le unisci

Tre versioni, tutte comuni.

Feedback dentro una conversazione sulla paga. Chiedono un aumento. Tu dici che la qualità è calata su un paio di lavori. Ora ogni punto che sollevi è una prova contro la loro cifra, quindi contestano ognuno. Perdi il feedback, perché non viene più sentito come feedback.

Sviluppo attaccato a una critica. Dici che il report era in ritardo e, a proposito, potresti crescere fino a gestire l'intero processo. Sentono una punizione travestita da promozione. La prossima volta che nomini la crescita, chiedono cosa hanno sbagliato.

Idoneità nascosta nel feedback. Hai deciso in privato che non funziona, ma continui a dare piccoli appunti, ognuno con un'allusione. Sentono il peso e non sanno nominarlo. Quando finisce, restano sconvolti.

Nessuna nasce da cattive intenzioni. Nascono dal voler risparmiare tempo. Tieni la linea comunque.

La quinta cosa da tenere separata: gli obiettivi

C'è un altro confine, ed è quello che la guida vuole di più che tu tenga. Queste conversazioni non sono conversazioni sugli obiettivi.

Gli obiettivi riguardano ciò che va raggiunto, fissato di proposito oltre la zona comoda. La performance riguarda come una persona svolge il suo lavoro. Se gli obiettivi che fissi alimentano il modo in cui valuti qualcuno, faranno due cose. Fisseranno traguardi che sono certi di raggiungere. E nasconderanno le cattive notizie fino alla fine del trimestre.

Questo uccide gli obiettivi come strumento di concentrazione. Costruisce anche la tua valutazione su numeri che hanno gestito in silenzio. Perdi due volte.

Tieni separati le due conversazioni, i due documenti e i due ritmi. E dillo ad alta voce quando introduci la pratica. Mancare un obiettivo è un'informazione, non una colpa, e non comparirà in una conversazione di feedback. Probabilmente hanno lavorato dove le due cose erano fuse. Penseranno che lo fai anche tu finché non ti avranno visto non farlo.

Poi arriva la prova. La prima volta che sarebbe comodo rompere la regola, la tieni. È il momento in cui scoprono se dicevi sul serio. La risposta decide se avrai una definizione onesta degli obiettivi per anni, o una definizione prudente per sempre.

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Come tenerle tutte e quattro senza un calendario pieno di riunioni

Quattro conversazioni sembrano tante riunioni. Non lo sono, perché non condividono la frequenza.

• Il feedback viaggia su uno spazio breve e regolare. Nella maggior parte delle settimane bastano pochi minuti. Vedi come impostare la frequenza dei one to one.
• Lo sviluppo ha un suo incontro occasionale, e un solo obiettivo concordato.
• Il denaro sta su una data che tutti conoscono.
• L'idoneità arriva quando deve, e dici che è quella.

La regola è solo questa: prima di iniziare una qualsiasi, chiediti quale sia. Se la risposta è due, dividile. Ti sembrerà di perdere tempo. Stai comprando chiarezza.

Fondere le quattro in una è anche il terzo dei nove errori che trasformano una pratica voluta in una temuta. Gli altri sono in gli errori da evitare.

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Domande frequenti

Posso dare feedback in una conversazione sulla paga?

No. Verrà sentito solo come giustificazione della cifra. Se c'è qualcosa che il lavoro richiede, dillo prima in una conversazione di feedback, e lascia che la conversazione sulla paga stia in piedi sulle sue ragioni.

Mi serve una conversazione di sviluppo separata con un solo collaboratore?

Non una pesante. Ma aiuta chiedere ogni tanto dove vogliono arrivare e di cosa hanno bisogno, e scegliere una cosa su cui lavorare. Tienila separata da qualsiasi critica.

Quanto spesso deve venire fuori la paga?

Con un calendario prevedibile e separato, ragionato sul lavoro, sul mercato o sul contributo. Il ritmo esatto lo decidi tu. Il punto è che non si negozia con chi chiede con più insistenza.

E se ho tempo per una sola riunione?

Allora tieni lo spazio breve e regolare del feedback. Feedback, sviluppo e retribuzione restano comunque separati, quindi fissa le altre nelle loro date. Unirle sembra efficiente, ma più avanti costa molto più di quanto valga la sera risparmiata.

Il metodo completo per tenere separati feedback, sviluppo e retribuzione, con le checklist, è in Il Playbook del feedback ai collaboratori, un playbook gratuito di 21 pagine.