Feedback vs desenvolvimento vs remuneração:as 4 conversas

Feedback vs desenvolvimento vs remuneração, mais a adequação, dá quatro conversas diferentes, e nunca deves ter duas em conjunto. O feedback é pequeno e contínuo. O desenvolvimento olha em frente. A remuneração segue o seu calendário. A adequação é rara e séria. Misturá-las estraga todas.

Feedback vs desenvolvimento vs remuneração: porque as manténs separadas

Tens poucas noites por semana para isto. Por isso vais ficar tentado a fazer tudo de uma vez. Como vai o trabalho, para onde a pessoa caminha, quanto ganha, se este acordo ainda faz sentido. Uma conversa. Eficiente.

Não. Misturar feedback vs desenvolvimento vs remuneração é o erro estrutural mais comum de toda a prática, e parece boa gestão do tempo enquanto o cometes.

Eis o que acontece na realidade. Imagina que falas de um prazo falhado na mesma reunião em que a pessoa pergunta por um aumento. Ela ouve o prazo como o teu argumento para um número mais baixo. Imagina que juntas uma conversa de crescimento a uma crítica. Ela ouve um plano de recuperação. Cada tema envenena o que está ao lado.

Por isso separas. Quatro conversas. Quatro objetivos. Quatro ritmos.

As quatro, lado a lado

Olha para a coluna do ritmo nesta tabela de feedback vs desenvolvimento vs remuneração. Essa é a pista. Uma acontece sempre. Uma acontece de vez em quando. Uma acontece num calendário. Uma, esperemos, quase nunca. Não cabem numa só reunião, porque não vivem à mesma velocidade.

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Feedback: pequeno, constante, sobre o trabalho

Esta é a conversa que mais vais ter. Um momento concreto, o que viste, o que concluíste. Trinta segundos, muitas vezes. Olha para a semana passada, não para o ano que vem.

A sua única função é dizer a alguém com rigor como o seu trabalho está a ser recebido. Não decidir nada. Não recompensar nem punir. Se carrega uma decisão, as pessoas deixam de ouvir a informação e começam a defender a sua posição.

Se queres fazer bem esta parte, como ter uma conversa de desempenho explica a ordem na sala.

Desenvolvimento: uma coisa, a olhar em frente

Esta olha para a frente. Para onde vai esta pessoa e do que precisa para lá chegar?

É ocasional e funciona melhor quando não está ligada a um problema. Escolhe a única coisa que mais mudaria a eficácia dela. Combina como é melhor. Trabalha nisso o tempo suficiente para fazer diferença.

Uma coisa. Uma lista de cinco áreas a melhorar não produz melhoria em nenhuma, porque a atenção não se divide assim. Uma melhoria a sério por período é um bom ritmo. Cinco ao mesmo tempo é uma forma de parecer rigoroso sem alcançar nada.

Mantém-no longe das coisas críticas. Se o desenvolvimento só aparece depois de uma má semana, é um plano de recuperação com um nome mais simpático. Eles vão perceber. Levanta-o quando as coisas estão calmas.

Dinheiro: calendário próprio, com uma razão

As conversas sobre remuneração devem ser previsíveis, separadas e fundamentadas em algo. O trabalho. O mercado. A contribuição. Não em quem pede com mais insistência.

Há uma armadilha aqui que apanha especificamente os operadores a solo. Com uma só pessoa, podes negociar tudo ad hoc. Parece flexível. Também produz um acordo que não consegues explicar. Está tudo bem até haver duas pessoas que possam comparar. Esse momento chega sempre.

Por isso testa-te. Consegues explicar o que cada pessoa recebe a partir de uma razão, e não de uma negociação? Ficarias à vontade se duas pessoas comparassem os acordos amanhã? Se não, o calendário é um problema teu para corrigir, e não deve ser corrigido dentro de uma conversa de feedback.

Manter o dinheiro à parte também protege o feedback. Quando a remuneração não está em cima da mesa nas conversas regulares, a pessoa consegue ouvir "isto não funcionou" como informação, e não como uma ameaça ao seu rendimento.

Adequação: rara, séria e com sala própria

A adequação é a questão de saber se este é sequer o acordo certo. Esperemos que a faças raramente. Quando o fizeres, precisa de toda a atenção e de linguagem simples.

O erro é deixá-la entrar pela porta lateral. Uma série de conversas de feedback ligeiramente pontiagudas que são, em segredo, uma conversa de adequação. A pessoa sente-o, e cada conversa normal começa a parecer um julgamento. Não faças isso. Se a questão é a adequação, diz isso numa conversa própria, com clareza, apoio e um prazo. Esse caminho está tratado em como lidar com baixo desempenho com clareza.

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Arrumar feedback vs desenvolvimento vs remuneração na cabeça

Quando algo te incomoda, muitas vezes chega como um grande bloco. "Não tenho a certeza sobre esta pessoa." Isso não é um tema. São quatro temas de casaco.

Desfaz isso antes de falares. É sobre algo que aconteceu na semana passada? Isso é feedback, e é pequeno. É sobre aquilo em que a pessoa se pode tornar? Isso é desenvolvimento. É que pediu mais, ou achas que devia receber mais? Isso é dinheiro, e espera pela sua data. É uma dúvida sobre o acordo todo? Isso é adequação, e tem uma conversa própria.

Na maior parte das vezes, o bloco acaba por ser um pequeno item de feedback e uma sensação. Diz o item. Guarda a sensação até saberes o que é.

Se não consegues dizer qual é, não tenhas a conversa ainda. Gasta dez minutos a escrever a única frase com que queres que a pessoa saia. A frase diz-te em que conversa estás.

O que corre mal quando as juntas

Três versões, todas comuns.

Feedback dentro de uma conversa sobre dinheiro. A pessoa pergunta por um aumento. Dizes que a qualidade desceu em alguns trabalhos. Agora cada ponto que fazes é prova contra o número dela, por isso ela discute cada um. Perdes o feedback, porque já não é ouvido como feedback.

Desenvolvimento preso a uma crítica. Dizes que o relatório chegou tarde e, já agora, que podias crescer até assumir o processo todo. Ela ouve um castigo vestido de promoção. Da próxima vez que falares de crescimento, pergunta o que fez de errado.

Adequação escondida no feedback. Decidiste em privado que isto não está a funcionar, mas continuas a dar notas pequenas, cada uma com uma insinuação. Ela sente o peso e não lhe consegue dar nome. Quando acaba, fica em choque.

Nenhuma delas vem de más intenções. Vêm de tentar poupar tempo. Mantém a linha na mesma.

A quinta coisa que deves manter separada: objetivos

Há mais uma fronteira, e é a que o guia mais quer que mantenhas. Estas conversas não são conversas sobre objetivos.

Os objetivos são sobre o que deve ser alcançado, definidos deliberadamente para lá do alcance confortável. O desempenho é sobre como uma pessoa faz o seu trabalho. Se os objetivos que defines alimentam a forma como avalias alguém, a pessoa vai fazer duas coisas. Fixar metas que tem a certeza de atingir. E esconder más notícias até ao fim do trimestre.

Isso mata os objetivos como ferramenta de foco. Também assenta a tua avaliação em números que ela geriu discretamente. Perdes duas vezes.

Mantém as duas conversas, os dois documentos e os dois ritmos separados. E diz isso em voz alta quando introduzires a prática. Falhar um objetivo é informação, não uma falha, e não vai aparecer numa conversa de feedback. A pessoa provavelmente já trabalhou num sítio que fundiu os dois. Vai assumir que tu também, até te ver não o fazer.

Depois chega o teste. A primeira vez que seria conveniente quebrá-lo, manténs. É nesse momento que a pessoa descobre se falavas a sério. A resposta decide se tens definição honesta de objetivos durante anos, ou definição cautelosa de objetivos para sempre.

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Como gerir as quatro sem uma agenda cheia de reuniões

Quatro conversas parecem muitas reuniões. Não são, porque não partilham a mesma frequência.

• O feedback viaja num espaço curto e regular. Na maioria das semanas leva alguns minutos. Vê como definir uma cadência de one to one.
• O desenvolvimento tem a sua própria conversa ocasional, e um foco combinado.
• O dinheiro está numa data que todos conhecem.
• A adequação acontece quando tem de acontecer, e dizes que é isso que é.

A regra é só esta: antes de começares qualquer uma, pergunta qual é. Se a resposta for duas, separa-as. Vais sentir que estás a perder tempo. Estás a comprar clareza.

Fundir as quatro numa só é também o terceiro dos nove erros que transformam uma prática desejada numa temida. Os restantes estão em os erros a evitar.

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Perguntas frequentes

Posso dar feedback numa conversa sobre remuneração?

Não. Será ouvido apenas como justificação para o número. Se há algo de que o trabalho precisa, diz isso antes, numa conversa de feedback, e deixa a conversa sobre remuneração assentar nas suas próprias razões.

Preciso de uma conversa de desenvolvimento separada com um só contratado?

Não uma pesada. Mas ajuda perguntar de vez em quando para onde a pessoa quer ir e do que precisa, e escolher uma coisa em que trabalhar. Mantém-na longe de qualquer crítica.

Com que frequência deve o tema da remuneração surgir?

Num calendário previsível e separado, fundamentado no trabalho, no mercado ou na contribuição. O ritmo exato és tu quem o define. O essencial é que não seja negociado a partir de quem pede com mais insistência.

E se só tiver tempo para uma reunião?

Então mantém o espaço regular e curto de feedback. Feedback vs desenvolvimento vs remuneração continuam separados, por isso marca as outras nas suas próprias datas. Juntá-las parece eficiente, mas custa muito mais depois do que vale a noite poupada.

O método completo para manter feedback vs desenvolvimento vs remuneração separados, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.