Erros em conversas de desempenho:nove hábitos a evitar

Os erros em conversas de desempenho a evitar são nove, e nenhum é sobre ser demasiado brando ou demasiado duro. São falhas de timing e de concretização: não dizer nada até ser sério, ser vago, misturar conversas e nunca fazer follow-up. Os nove são hábitos que podes mudar esta semana.

Erros em conversas de desempenho a evitar: os nove que importam

A maior parte dos conselhos sobre isto diz-te para seres mais empático. Ou mais duro. Escolhe um lado.

Esse é o eixo errado. O guia por trás deste artigo analisou as maneiras como estas conversas correm mal e encontrou um padrão por baixo dos nove: são falhas de timing e de concretização, não de empatia. Podes ser uma pessoa encantadora e cometê-los todos.

É uma boa notícia. A empatia é difícil de mudar. O timing e a concretização são hábitos. E os hábitos estão disponíveis esta semana.

A tua situação importa aqui. Tens, ou estás prestes a ter, um primeiro contratado ou colaborador. Não há departamento de RH, nem modelo, nem ninguém para te apanhar. Cada erro cai diretamente sobre uma relação que não podes substituir facilmente. Por isso aqui estão, agrupados pela causa de fundo e não numa lista plana.

Os nove erros em conversas de desempenho, numa só tabela

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Os erros de timing: o um e o sete

Não dizer nada até ser sério. Reparaste em algo na semana três. Pareceu pequeno demais para mencionar. No mês dois é um padrão. No mês cinco é uma conversa séria, e a pessoa, com toda a razão, pergunta porque é que ninguém disse nada mais cedo.

O conteúdo nunca mudou. O custo multiplicou-se por causa do atraso. Esse é o coração mecânico de toda a prática, e é por isso que o feedback atrasado custa mais tem artigo próprio.

Nunca fazer follow-up. A imagem espelhada. Disseste a tempo, e depois nada. O feedback levantado uma vez e nunca mais mencionado ensina, sem margem para dúvida, que não importou. A solução são dois minutos no início da tua próxima conversa, e está tratada em como fazer o follow-up do feedback.

Ambos vêm do mesmo sítio. Numa operação pequena, nada no feedback é urgente, por isso perde para tudo o que é.

Os erros de concretização: o quatro, o cinco e o oito

Ser geral. "A tua comunicação precisa de melhorar" não permite agir nem discordar. Um momento concreto, descrito, permite. Hábito: substitui cada adjetivo sobre a pessoa por uma frase sobre um momento.

Entregar interpretação como observação. Viste uma resposta atrasada. Disseste que não liga ao cliente. Uma era um facto, a outra um palpite, e apresentaste o palpite como o facto. Agora estás confiantemente errado de uma forma difícil de desfazer. Mantém as duas separadas e pergunta se a tua leitura está certa.

Avisar de forma vaga. As pessoas genuinamente chocadas quando acaba foram quase sempre avisadas numa linguagem que não reconheceram como aviso. A insinuação parece suave. É a coisa menos simpática que podes fazer, porque deixa a pessoa sem nada em que agir. Quando o problema é real, diz isso com clareza, diz o que tem de mudar, oferece apoio e combina uma data. Como lidar com baixo desempenho com clareza explica-o passo a passo.

Repara que nenhum destes três se resolve sendo mais simpático. Resolvem-se sendo mais preciso.

Os erros de estrutura: o dois e o três

Estes são os que ninguém vê chegar, porque parecem eficiência.

Fundir isto com objetivos. Se os objetivos que defines alimentam a forma como avalias alguém, a pessoa vai fixar metas que tem a certeza de atingir e esconder más notícias até ao fim do trimestre. Perdes os objetivos como ferramenta de foco, e a tua avaliação acaba assente em números que ela geriu discretamente. As duas coisas destruídas de uma vez.

O remédio é manter os dois separados e dizê-lo, em voz alta, cedo. Depois mantém a linha na primeira vez em que seria conveniente quebrá-la. É nesse momento que a pessoa descobre se falavas a sério.

Juntar as quatro conversas. Feedback, desenvolvimento, dinheiro, adequação. Vais querer fundi-las, porque só tens tantas noites. Não. O feedback dentro de uma discussão sobre remuneração é ouvido como justificação para o número. O desenvolvimento preso a uma crítica torna-se um plano de recuperação. O guia chama a isto o erro estrutural mais comum da prática. O tratamento mais longo está em conversas sobre feedback, desenvolvimento e remuneração.

Os erros de relação: o seis e o nove

Dar apenas feedback crítico. Se uma conversa significa sempre que algo está errado, o convite para falar torna-se receio, e a pessoa deixa de te trazer problemas. É o pior resultado para um negócio em que não consegues ver tudo sozinho.

O reconhecimento não está lá para amortecer o golpe. É informação exatamente do mesmo tipo. As pessoas muitas vezes não sabem que parte do trabalho valorizas mais, e vão aperfeiçoar a coisa errada se ninguém lhes disser.

Pedir feedback e ficar na defensiva. Abres o canal no outro sentido: "O que devia eu fazer de maneira diferente?" Bom. Depois a pessoa diz-te, e tu explicas porque está enganada. Uma só reação defensiva fecha esse canal permanentemente. E era a única fonte que tinhas sobre como estás a fazer isto.

Se perguntas, reage bem pelo menos uma vez, de forma visível. Pega numa coisa que a pessoa disse e faz algo a respeito. Então ela acreditará na pergunta seguinte.

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Porque vais continuar a cometer estes erros em conversas de desempenho na mesma

Conhecer a lista não te impede. A atração é estrutural.

Trabalhas de perto com esta pessoa. A relação é pessoal. Levantar algo crítico parece desproporcionado para o tamanho do negócio, por isso espera, e esperar é a raiz de metade destes erros. Também estás cansado, e a decisão de começar uma conversa é exatamente a que é adiada no fim de um dia longo.

É por isso que a cura não é força de vontade. É um espaço na agenda, uma frase escrita antes de falares e uma nota depois. Põe o hábito na estrutura e deixas de depender do teu humor.

Que erros em conversas de desempenho estás a cometer?

Sê honesto. Provavelmente estás a cometer dois ou três.

Um diagnóstico rápido. Pensa no último feedback que deste, ou não deste.

• Aconteceu em poucos dias? Se não, erro um.
• A pessoa podia discordar com um facto? Se não, erro quatro.
• Disseste o que era facto e o que era a tua leitura? Se não, cinco.
• Voltaste a ele? Se não, sete.
• Era o único tipo que dás? Se sim, seis.

O resto só podes verificar na agenda. A remuneração e o feedback alguma vez estão na mesma reunião? Os objetivos alguma vez surgem quando falas de como alguém trabalha?

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Corrige um esta semana

Não corrijas nove. Escolhe o que mais te custou.

Para a maioria das pessoas é o primeiro. Olha para o que tens guardado. Escolhe a coisa mais pequena, encontra o momento e diz isso hoje numa ou duas frases. Vais sentir-te tolo por ser tão pequeno. É o sinal de que tem o tamanho certo.

Se queres a conversa toda explicada, começa por como ter uma conversa de desempenho e avança a partir daí.

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Perguntas frequentes

Qual é o erro mais comum numa conversa de desempenho?

Não dizer nada até o assunto ser sério. A mesma observação é pequena e fácil de ouvir cedo, e uma confrontação sobre um padrão meses depois. O conteúdo é idêntico. O atraso é o que a torna cara.

Estes erros são sobre ser demasiado duro ou demasiado brando?

Nenhum dos dois. O guia conclui que os nove são falhas de timing e de concretização, não de empatia. Podes ser simpático e mesmo assim ficar cinco meses sem dizer nada, ou ser vago. Ambos são hábitos, o que significa que ambos se podem mudar.

Preciso de evitar os nove na perfeição?

Não. Escolhe o que mais te custa e corrige-o esta semana. Um único hábito mudado vale mais do que uma lista completa que leste uma vez e arquivaste.

Isto aplica-se se só trabalho com um contratado?

Sim, e talvez mais. Numa operação pequena cada relação é próxima e pessoal, por isso levantar algo crítico parece desproporcionado, e é exatamente por isso que se atrasa. Os erros pesam mais quando não há mais ninguém.

O método completo para evitar erros em conversas de desempenho, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.