Erros em conversas de desempenho:nove hábitos a evitar

Os erros em conversas de desempenho a evitar são nove, e nenhum é sobre ser mole ou duro demais. São falhas de momento e de especificidade: não dizer nada até ficar sério, ser vago, misturar conversas e nunca acompanhar. Os nove são hábitos que você pode mudar esta semana.

Erros em conversas de desempenho a evitar: os nove que importam

A maioria dos conselhos sobre isso manda você ser mais empático. Ou mais duro. Escolha um lado.

É o eixo errado. O guia por trás deste post examinou os jeitos como essas conversas dão errado e encontrou um padrão por baixo dos nove: são falhas de momento e de especificidade, não de empatia. Você pode ser uma pessoa adorável e cometer todos.

É uma boa notícia. Empatia é difícil de mudar. Momento e especificidade são hábitos. E hábitos estão disponíveis esta semana.

Sua situação importa aqui. Você tem, ou está prestes a ter, um primeiro prestador ou contratado. Não há departamento de RH, nem modelo, nem ninguém para te segurar. Cada erro cai direto numa relação que você não substitui com facilidade. Então aqui estão eles, agrupados pela causa raiz e não como uma lista chapada.

Os nove erros em conversas de desempenho, numa tabela

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Os erros de momento: um e sete

Não dizer nada até ficar sério. Você notou algo na semana três. Pareceu pequeno demais para mencionar. No mês dois é um padrão. No mês cinco é uma conversa séria, e a pessoa, com toda razão, pergunta por que ninguém disse nada antes.

O conteúdo nunca mudou. O custo se multiplicou por causa do atraso. Esse é o coração mecânico de toda a prática, e é por isso que o feedback atrasado custa mais ganha um post próprio.

Nunca acompanhar. A imagem no espelho. Você disse na hora, e depois nada. O feedback levantado uma vez e nunca mais mencionado ensina, de forma inconfundível, que não importou. A solução são dois minutos no começo da sua próxima conversa, e está em como acompanhar um feedback.

Os dois vêm do mesmo lugar. Numa operação pequena, nada no feedback é urgente, então ele perde para tudo o que é.

Os erros de especificidade: quatro, cinco e oito

Ser genérico. "Sua comunicação precisa melhorar" não dá para agir nem contestar. Um momento específico, descrito, dá. Hábito: troque cada adjetivo sobre a pessoa por uma frase sobre um momento.

Entregar interpretação como observação. Você viu uma resposta atrasada. Disse que ela não se importa com o cliente. Uma era fato, a outra palpite, e você apresentou o palpite como fato. Agora está confiantemente errado de um jeito difícil de desfazer. Mantenha as duas separadas e pergunte se sua leitura está certa.

Avisar de forma vaga. As pessoas genuinamente chocadas quando acaba foram quase sempre avisadas numa linguagem que não reconheciam como aviso. A indireta parece gentil. É a coisa menos gentil que você pode fazer, porque deixa a pessoa sem nada em que agir. Quando o problema é real, diga com clareza, diga o que precisa mudar, ofereça apoio e combine uma data. Como lidar com baixo desempenho com clareza explica passo a passo.

Repare que nenhum desses três se resolve sendo mais gentil. Resolvem-se sendo mais preciso.

Os erros de estrutura: dois e três

Esses são os que ninguém vê chegando, porque parecem eficiência.

Fundir isto com metas. Se os objetivos que você define alimentam a forma como avalia alguém, ela vai fixar metas que tem certeza de bater e esconder más notícias até o fim do trimestre. Você perde as metas como ferramenta de foco, e sua avaliação acaba construída sobre números que ela administrou em silêncio. As duas coisas destruídas de uma vez.

O remédio é manter as duas separadas e dizer isso, em voz alta, cedo. Depois mantenha a linha na primeira vez em que for conveniente quebrá-la. É quando ela descobre se você falava sério.

Juntar as quatro conversas. Feedback, desenvolvimento, dinheiro, adequação. Você vai querer fundir, porque tem só algumas noites. Não faça. O feedback dentro de uma discussão de pagamento é ouvido como justificativa para o número. O desenvolvimento preso a uma crítica vira plano de correção. O guia chama isso de o erro estrutural mais comum da prática. O tratamento mais longo está em conversas de feedback, desenvolvimento e pagamento.

Os erros de relação: seis e nove

Só dar feedback crítico. Se uma conversa sempre significa que algo está errado, o convite para conversar vira pavor, e ela para de te trazer problemas. É o pior resultado num negócio em que você não consegue ver tudo sozinho.

O reconhecimento não está ali para amortecer o golpe. É informação do mesmo tipo. Muita gente não sabe qual parte do trabalho você mais valoriza, e vai lapidar a coisa errada se ninguém disser.

Pedir feedback e ficar na defensiva. Você abre o canal no outro sentido: "O que eu deveria fazer diferente?" Ótimo. Aí ela diz, e você explica por que ela está enganada. Uma única resposta defensiva fecha esse canal para sempre. E era a única fonte que você tinha sobre como está se saindo nisso.

Se você pergunta, responda bem ao menos uma vez, de forma visível. Pegue uma coisa que ela disse e faça algo a respeito. Aí ela vai acreditar na próxima pergunta.

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Por que você vai continuar cometendo esses erros em conversas de desempenho

Conhecer a lista não te impede. A força é estrutural.

Você trabalha de perto com essa pessoa. A relação é pessoal. Levantar algo crítico parece desproporcional ao tamanho do negócio, então espera, e esperar é a raiz de metade desses erros. Você também está cansado, e a decisão de começar uma conversa é exatamente a que é adiada no fim de um dia longo.

Por isso a cura não é força de vontade. É um horário na agenda, uma frase escrita antes de falar e uma nota depois. Ponha o hábito na estrutura e você deixa de depender do seu humor.

Quais erros em conversas de desempenho você está cometendo?

Seja honesto. Provavelmente dois ou três.

Um diagnóstico rápido. Pense no último feedback que você deu, ou não deu.

• Aconteceu em poucos dias? Se não, erro um.
• Ela poderia discordar com um fato? Se não, erro quatro.
• Você disse o que era fato e o que era sua leitura? Se não, cinco.
• Você voltou ao assunto? Se não, sete.
• Era o único tipo que você dá? Se sim, seis.

O resto só dá para conferir na agenda. Pagamento e feedback alguma vez estão na mesma reunião? Os objetivos aparecem quando você fala de como alguém trabalha?

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Corrija um esta semana

Não corrija nove. Escolha o que mais te custou.

Para a maioria é o primeiro. Olhe o que você anda guardando. Escolha a coisa menor, ache o momento e diga hoje em uma ou duas frases. Você vai se sentir bobo pelo tamanho dela. É o sinal de que é o tamanho certo.

Se quiser a conversa inteira desenhada, comece por como fazer uma conversa de desempenho e avance a partir daí.

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Perguntas frequentes

Qual é o erro mais comum em conversas de desempenho?

Não dizer nada até o problema ficar sério. A mesma observação é pequena e fácil de ouvir cedo, e um confronto sobre um padrão meses depois. O conteúdo é idêntico. O atraso é o que a torna cara.

Esses erros são de ser duro demais ou mole demais?

Nenhum dos dois. O guia constata que os nove são falhas de momento e de especificidade, não de empatia. Você pode ser gentil e mesmo assim ficar cinco meses calado, ou ser vago. Ambos são hábitos, o que significa que ambos podem mudar.

Preciso evitar os nove com perfeição?

Não. Escolha o que mais te custa e corrija esta semana. Um único hábito mudado vale mais que um checklist completo que você leu uma vez e arquivou.

Isso vale se eu trabalho com um único prestador?

Sim, e talvez mais. Numa operação pequena cada relação é próxima e pessoal, então levantar algo crítico parece desproporcional, e é exatamente por isso que se atrasa. Os erros pesam mais quando não há mais ninguém.

O método completo para evitar erros em conversas de desempenho, com os checklists, está em O Playbook da Conversa de Desempenho, um playbook gratuito de 21 páginas.