Lidar com baixo desempenho com clareza:diz sem rodeios
Lidar com baixo desempenho com clareza: nomeia o problema, diz o que tem de mudar, oferece apoio real e marca uma data. Uma insinuação não é um aviso.
Para lidar com baixo desempenho com clareza, diz sem rodeios que há um problema, descreve exatamente o que não está a funcionar, diz o que teria de mudar, oferece apoio real e combina uma data para avaliar. Depois avalia mesmo. Uma insinuação não é um aviso.
Como lidar com baixo desempenho com clareza, e porque uma insinuação falha
Tens andado a largar insinuações. Admite.
Uma sobrancelha levantada perante a entrega atrasada. "Talvez devêssemos ser um pouco mais rigorosos nisto." Um suspiro na mensagem que enviaste às onze da noite. Achas que disseste alguma coisa. Não disseste. Disseste algo a ti próprio, numa forma que só tu consegues decifrar.
Eis o veredicto. Se a pessoa com quem trabalhas genuinamente não está a entregar, o que é simpático é dizê-lo em palavras que ela não consiga confundir. Não o que é suave. O que é claro. Sentem-se diferentes, e a diferença é o tema todo.
O guia diz isso sem rodeios: as pessoas genuinamente chocadas quando acaba foram quase sempre avisadas numa linguagem que não reconheceram como aviso. A clareza parece antipática. É a opção simpática. As pessoas conseguem agir perante uma declaração clara. Não conseguem fazer nada com uma insinuação.
Primeiro, confirma que é mesmo baixo desempenho
Antes de sentares alguém, pergunta que tipo de problema tens. A maior parte dos problemas a este tamanho não são de capacidade. São de alinhamento.
- A pessoa percebeu mal o que importava.
- Está a otimizar o resultado errado.
- O trabalho acabou por ser diferente do que descreveste.
Quase tudo isso é recuperável se o levantares cedo. Quase nada é recuperável no mês seis, quando os hábitos estão fixos e ambos carregam frustração. Por isso a primeira pergunta não é "como confronto isto?" É "disse o que é um bom desempenho, em concreto, e disse-o a ela?"
Se a resposta for não, ainda não tens um problema de baixo desempenho. Tens um problema de expectativas, e é teu. Resolve-o primeiro. É para isso que serve pôr por escrito o que é um bom desempenho.
Se a resposta for sim, a pessoa conhece o padrão e continua a não o cumprir, segue em frente.
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Tem uma forma. Cinco partes, por ordem.
- Diz que há um problema. Cedo na conversa. Não enterrado ao sexto minuto debaixo de uma abertura agradável. "Quero falar de uma coisa que não está a funcionar."
- Descreve o que não está a funcionar, em concreto. As mesmas regras de qualquer feedback: um momento, um exemplo, comportamento e não carácter. Duas ou três ocorrências agora, se as tiveres, porque isto é um padrão.
- Diz o que teria de mudar. Como é o bom aqui? Sê concreto o suficiente para qualquer dos dois poder apontar.
- Oferece apoio real. Não apenas uma exigência. O que vais fazer tu? Mais tempo, um briefing mais claro, um acompanhamento regular, um exemplo do padrão.
- Combina um período e uma data. Depois cumpre a data.
Falha uma e tudo se parte. Sem data: arrasta-se para sempre. Sem apoio: é um ultimato. Sem concretização: é um estado de espírito. Sem declaração clara do problema: é a insinuação outra vez, agora com uma reunião agendada.
Duas maneiras de isto correr mal
O guia nomeia os modos de falha. São dois, e são opostos.
| Falha | Como é | O que custa | A alternativa clara |
|---|---|---|---|
| O aviso vago | Uma insinuação, um comentário de passagem, "devíamos apertar isto". | A pessoa fica genuinamente chocada quando acaba, porque nada do que ouviu soou a aviso. | "Isto é um problema. Eis o que não está a funcionar e o que tem de mudar." |
| O processo indefinido | Sempre "a ficar de olho". Sem data de fim. Sem decisão. | Os dois em limbo. Ela não consegue relaxar, tu não consegues avançar, e o trabalho sofre. | "Vamos olhar para isto juntos nesta data. Digo-te com honestidade onde estamos." |
Repara no que têm em comum as duas falhas ao lidar com baixo desempenho. Ambas evitam o desconforto de uma declaração simples. Uma evita-o no início. A outra evita-o no fim.
O que significa "apoio real" quando geres o negócio sozinho
Esta é a parte que as pessoas saltam, e é a que torna a conversa justa.
És um negócio de uma só pessoa com um primeiro contratado ou colaborador. Não podes enviá-lo para um curso nem entregá-lo a um mentor. O que podes oferecer é sobretudo o teu próprio tempo e a tua própria clareza.
- Um briefing mais claro para o próximo trabalho.
- Um exemplo de como o padrão se parece na prática.
- Um acompanhamento curto e regular durante o período, para que a pessoa não ande a adivinhar.
- Remover algo que a atrapalha, se foste tu a pôr.
Sê honesto contigo próprio sobre se tens as horas. Se não lhe podes dar tempo nenhum, diz isso, e não prometas. Apoio que ofereces e depois não dás é pior do que nenhum. E faz a ti próprio a pergunta incómoda: alguma parte disto é obra tua? Às vezes é. Uma restrição que definiste. Um briefing que mudou. Melhor descobrir agora do que numa disputa.
Escreve
Depois da conversa, põe algumas linhas no papel. O que foi discutido. O que foi combinado. O que acontece a seguir. A data.
Não é para montar um processo. É memória, e é justiça. Um registo escrito do feedback dado e do apoio oferecido é o que torna uma decisão difícil posterior justa em vez de uma surpresa. A pessoa deve poder lê-lo e reconhecer cada linha. Se algo nele a surpreendesse, não foi dito com clareza suficiente na sala.
O mesmo vale para o feedback que veio antes. Esta conversa nunca deve ser a primeira em que a pessoa ouve algo significativo. Se for, recua um passo e tem as conversas mais pequenas. Porque o feedback atrasado custa mais explica porque essa dívida fica tão cara.
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Na data que combinaram, senta-te e olha. Mudou? O apoio ajudou? Qual é a posição honesta?
Se melhorou, diz isso, em concreto. Importa tanto como o aviso importou.
Se não melhorou, tens agora uma conversa diferente. É uma conversa de adequação, e o guia é claro em que é uma conversa separada: rara e séria, não dobrada dentro do feedback nem realizada ao lado de uma discussão sobre remuneração. Terás dado clareza, apoio e tempo. Decidas o que decidires a seguir, terás sido justo, e saberás isso. Se é a tua primeira contratação, lembra-te de que decidir pôr fim a um acordo é decisão tua e não é uma falha da prática; a prática é o que faz dela uma decisão honesta.
A tentação neste ponto é prolongar. Mais um mês. Mais uma oportunidade. Só o faças se algo real mudou. Caso contrário, voltas ao processo indefinido, com um histórico mais longo.
Lidar com baixo desempenho separado do dinheiro e dos objetivos
Duas regras rápidas, porque são quebradas exatamente aqui.
Não menciones a remuneração nesta conversa. O feedback dado numa discussão sobre remuneração é ouvido apenas como justificação para o número. Corrompe ambos.
E não apontes objetivos falhados como prova. Se os objetivos que defines alimentam a forma como avalias alguém, a pessoa vai começar a fixar metas seguras e a esconder más notícias. Os objetivos são para o que deve ser alcançado. Esta conversa é sobre como o trabalho está a ser feito. A distinção está em conversas sobre feedback, desenvolvimento e remuneração.
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Pensa na pessoa a quem tens andado a fazer insinuações.
- Escreve numa frase o que não está a funcionar. Se não consegues, não estás pronto.
- Confirma que a pessoa sabe o que é um bom desempenho. Se não, começa por aí.
- Escolhe o apoio que podes dar com honestidade.
- Escolhe uma data para avaliar e põe-na na agenda.
- Tem a conversa esta semana. Começa com: "Há um problema sobre o qual quero ser claro."
Vai parecer desproporcionado para o tamanho do negócio. Não é. O custo de continuar a insinuar mais um trimestre é muito maior.
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Como digo a alguém que está abaixo do esperado sem ser duro?
Sê simples, não frio. Diz que há um problema, descreve o que não está a funcionar com exemplos reais, diz o que teria de mudar e oferece apoio. A dureza é sobre carácter. A clareza é sobre comportamento e um caminho em frente.
Quanto tempo deve durar o período de melhoria?
O suficiente para uma mudança real, pouco o bastante para contar. O guia não fixa um número. O que exige é que combines um período com a pessoa e que avalies mesmo na data.
E se não puder oferecer muito apoio ao lidar com baixo desempenho?
Diz isso com honestidade e oferece o que podes: um briefing mais claro, um exemplo do padrão, um acompanhamento curto. Não prometas apoio que não vais dar. Promessas vazias são piores do que apoio modesto e real.
Isto é o mesmo que decidir se continuamos a trabalhar juntos?
Não. Essa é uma conversa separada e mais rara, sobre adequação. O feedback claro sobre um problema vem primeiro, com apoio e uma data. Só depois de avaliares com honestidade é que surge a questão da adequação.
O método completo para lidar com baixo desempenho, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.
Quão preso estás, a sério?
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