O que é um bom desempenho:como o pôr por escrito

Para pôr por escrito o que é um bom desempenho, esquece a descrição de funções. Escreve uma declaração curta do que esta pessoa deve produzir e de como deve trabalhar, concreta o suficiente para qualquer dos dois a apontar. Depois confirma que ela a considera justa.

Como pôr por escrito o que é um bom desempenho numa página

Neste momento, o que é um bom desempenho vive na tua cabeça. Tudo. O nível de detalhe que esperas, a rapidez das respostas, a forma de tratar um cliente. Conheces isso tão bem que deixaste de reparar que existe.

A pessoa não o vê. Ninguém o consegue deduzir de fora. As pessoas novas também não perguntam, porque perguntar parece admitir que não adivinharam. Por isso trabalham segundo um padrão que inventaram, e tu avalias com um que nunca viram.

Depois dás feedback, e são as tuas impressões. Legítimas. Indiscutíveis. E inúteis, porque a pessoa não tem como saber se lhe falta uma expectativa ou um estado de espírito.

Escrever resolve isso. Não porque o papel seja mágico. Porque uma referência partilhada muda o que a conversa é. Já não és tu contra ela. São os dois a olhar para a mesma página.

Uma descrição de funções é o documento errado

A maioria das pessoas recorre a uma descrição de funções. Resiste.

Uma descrição de funções lista tarefas. Responder a pedidos. Gerir a caixa de entrada. Produzir atualizações semanais. Podes fazer cada uma delas mal e assinalar todas as caixas. Diz-te o que a função contém, e nada sobre o que é um bom desempenho.

Escolhe a coluna certa. Não estás a arquivar papelada. Estás a dar a alguém um mapa do que queres.

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O que vai na página

Duas metades. O que a pessoa produz. Como trabalha.

O que produz. Os resultados. Não "trata das mensagens de clientes", mas o que é um bom resultado disso: uma resposta que responde à pergunta feita, enviada num prazo que indicas. Aquilo que ficarias contente por receber.

Como trabalha. Os padrões que estão por baixo dos resultados. Quanto detalhe. Como lida com um cliente zangado. O que faz quando está bloqueada, se pergunta ou se esforça em silêncio. Com que rapidez te dá más notícias.

Mantém curto. Uma página, mais ou menos. Se chegar a muitas páginas, ninguém vai ler, e um documento que ninguém lê é um documento que acabaste de fazer para ti.

Faz cada linha concreta o suficiente para a poderes apontar. "Comunica bem" falha o teste. "Avisa-me no prazo de um dia se um prazo estiver em risco" passa. Uma linha que não se consegue apontar volta a ser uma impressão logo na primeira vez que a usas.

Parte do documento que já tens

Se trouxeste esta pessoa com um documento de resultados a noventa dias, já escreveste metade disto. Mesmo artefacto. Estás a estendê-lo para lá do primeiro trimestre.

É a entrada mais fácil. Pega no que combinaste para os primeiros noventa dias e pergunta o que deve dizer para o período seguinte. O que é que ela provou? O que é agora esperado como padrão? Qual é o degrau seguinte?

Se não escreveste um, não esperes pela versão perfeita. Escreve cinco coisas que dirias se descrevesses um ótimo mês. Depois transforma cada uma numa frase que possas apontar. É um começo, e podes refiná-lo à medida que aprendes.

A pessoa tem de a ver e de a achar justa

Eis o passo que as pessoas saltam. O documento não está terminado quando o escreveste. Está terminado quando ela o leu e disse "sim, é uma descrição justa."

Se não concordar, aprendeste algo valioso. Talvez contradiga o que lhe disseste no início. Talvez assuma coisas sobre horários ou ferramentas que não são verdade. Talvez tenhas posto uma fasquia de que ninguém lhe falou. Melhor descobrir agora do que a meio de uma conversa difícil.

Concordar não significa que ela possa reescrevê-lo. Significa que ouves a resistência, mudas o que é justo mudar e explicas o que manténs e porquê. Essa conversa é a primeira conversa de feedback, e é de baixo risco. Bom treino para os dois.

Como muda todas as conversas seguintes

Com a página no lugar, o feedback fica mais simples. Podes dizer: "Esta é a linha sobre responder num dia. Na mensagem de terça isso não aconteceu. O que atrapalhou?" Não estás a discutir se és irrazoável. Estás a apontar para algo que os dois aceitaram.

Funciona também no sentido contrário. A pessoa pode apontar para ela. "Este trabalho não estava na descrição" é um desafio legítimo, e deve ser. Se um padrão não está escrito, não é justo exigi-lo num momento difícil. É esse o ponto.

Ajuda a dar feedback específico, porque a referência te dá a linguagem. E torna útil o espaço regular de one to one, porque há sempre algo contra o qual verificar.

Três maneiras de isto correr mal

É demasiado vago. "Assume responsabilidade." "Mostra iniciativa." Palavras bonitas. Não as consegues apontar, por isso voltas às impressões. Substitui cada uma por um comportamento que possas ver.

É uma lista de desejos. Tudo o que adorarias numa pessoa perfeita, escrito como se fosse o mínimo. Depois toda a gente falha, sempre, e o documento torna-se um pau. Descreve o que é um bom desempenho, não uma fantasia.

É escrito uma vez e esquecido. O trabalho muda. As tuas expectativas mudam. Uma página que já não corresponde à realidade é pior do que nenhuma, porque faz a conversa seguinte parecer arbitrária. Olha para ela quando fizeres a tua revisão periódica mais leve.

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Um teste rápido antes de a entregares

Lê cada linha e faz três perguntas.

• Conseguiria apontar um exemplo disto, bom ou mau, das últimas semanas?
• A pessoa diria que é uma descrição justa do trabalho tal como realmente é?
• Exigiria a mesma linha a qualquer outra pessoa?

Se uma linha falha a primeira, torna-a concreta. Se falha a segunda, fala com a pessoa. Se falha a terceira, encontraste uma fasquia que só existe no teu estado de espírito, e deves largá-la ou corrigi-la antes que cause uma conversa difícil.

Porque importa mais à medida que acrescentas pessoas

Há outra razão, e só aparece com a segunda pessoa. A tua fasquia desliza. Outro estado de espírito, outro mês, outra relação, e exiges padrões diferentes ao mesmo trabalho sem reparar.

A página é uma defesa. A outra é uma pergunta que fazes antes de qualquer avaliação: diria o mesmo sobre o mesmo trabalho da outra pessoa? Leva dez segundos. A este tamanho, é todo o processo de calibração de que precisas.

Os padrões escritos também transformam o que está na tua cabeça em algo que funciona quando não estás presente. Cada peça de feedback concreto passa um padrão da tua cabeça para a dela. Com o suficiente, "como fazemos as coisas aqui" aguenta-se sem ti na sala. É assim que o juízo de uma pessoa escala.

Onde vive

Num sítio que ambos consigam abrir em dez segundos. Um documento partilhado. Uma página na pasta que já usam. Não um ficheiro enterrado numa gaveta.

Depois usa-o. Abre-o na revisão periódica. Menciona uma linha numa conversa regular quando for relevante. Um padrão que só aparece quando algo correu mal ensina as pessoas a temer a página. Um padrão que aparece quando as coisas correm bem ensina-as que é uma ferramenta.

E está preparado para estar errado. Às vezes a conversa mostra que a tua linha era irrazoável, ou que nunca lhe disseste algo que ela pressupõe. Isso não é uma falha do documento. É o documento a fazer o seu trabalho: mostrar-te uma lacuna enquanto ainda é barato fechá-la.

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O que é um bom desempenho não são os teus objetivos

Uma ressalva. O que é um bom desempenho não é o teu documento de objetivos. Os objetivos são o que deve ser alcançado, deliberadamente além do alcance confortável. Esta página descreve o padrão normal do trabalho.

Se os misturas, vais ter os mesmos dois problemas de sempre: metas cautelosas e más notícias escondidas até tarde. Mantém os dois documentos separados e diz isso à pessoa. As outras três conversas que ficam ao lado desta estão tratadas em feedback vs desenvolvimento vs remuneração.

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Perguntas frequentes

Quanto deve ter?

Pouco. Uma página é um objetivo sensato. Se for tão longa que ninguém a leria, não vai funcionar como referência numa conversa.

É o mesmo que uma descrição de funções?

Não. Uma descrição de funções lista tarefas. Isto descreve o que a pessoa produz e como trabalha, com concretização suficiente para qualquer dos dois apontar.

E se a pessoa achar que é injusto?

Ótimo, porque ouves isso agora e não durante uma conversa difícil. Ouve, muda o que é justo mudar e explica o que manténs e porquê.

Quando devo atualizá-lo?

Sempre que o trabalho ou as tuas expectativas mudarem, e pelo menos quando olhares para um período mais longo. Estende o documento de resultados com que começaste, para lá do primeiro trimestre.

O método completo, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.