优秀表现标准：怎么为新人写下来

要写下优秀表现标准，别写岗位说明。写一份简短的说明：这个人应该产出什么，应该怎样工作，具体到你们任何一方都能指着它说话。然后确认他们认为这公平。

如何用一页纸写下优秀表现标准

此刻，优秀表现标准活在你的脑子里。全部都在。你期望的细致程度，回复该多快，客户该怎么对待。你太熟悉它了，以至于不再注意到它的存在。

他们看不到。没有人能从外面推断出来。新人也不会问，因为问就像是承认自己没猜出来。于是他们按自己发明的标准干活，而你拿一个他们从未见过的标准去评判他们。

然后你给反馈，那是你的印象。合理。无可争辩。也没有用，因为他们无从知道，自己是漏掉了一项期望，还是撞上了你的情绪。

写下来能解决这件事。不是因为纸有魔力。而是因为一份共同的参照，改变了这场谈话是什么。它不再是你对他们。而是你们两个人看着同一页纸。

岗位说明是错误的文件

多数人会去拿岗位说明。抵制它。

岗位说明列的是职责。回复咨询。管理收件箱。出每周更新。这些事你全做得很糟，也能把每个框都打上勾。它告诉你这个角色包含什么，却对什么叫好只字不提。

选对那一列。你不是在归档文书。你是在给人一张你想要什么的地图。

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这一页上写什么

两半。他们产出什么。他们怎样工作。

他们产出什么。成果。不是“处理客户消息”，而是这件事的好结果是什么样：一封回答了所问问题的回复，在你指明的时间内发出。那种你收到会高兴的东西。

他们怎样工作。成果底下的标准。细致到什么程度。怎样对待一个心烦的客户。卡住时怎么办，是开口问，还是默默硬撑。多快告诉你坏消息。

要短。一页左右。如果长到好几页，没人会读，而一份没人读的文件，是你只为自己做的文件。

让每一行都具体到你能指着它。“沟通良好”通不过测试。“如果截止日期有风险，一天之内告诉我”通得过。一行指不出来的话，第一次用的时候就会立刻变回一种印象。

从你已有的文件出发

如果你当初带这个人进来时写过一份九十天的成果文件，你就已经写完了一半。是同一份东西。你只是把它延伸到第一个季度之后。

这是最容易的切入点。拿出你们为头九十天约定的内容，问问接下来这一段该写什么。他们已经证明了什么？现在什么算作标准要求？再上一步是什么？

如果你没写过，也别等完美的版本。写下五件你在描述一个出色的月份时会说的事。然后把每一件改成一句你能指着的话。这就是起点，你可以边学边改。

他们必须看到它，并同意它公平

这是人们跳过的一步。文件在你写完时并不算完成。要等他们读过，并说“对，这描述得公平”，才算完成。

如果他们不同意，你就学到了很有价值的东西。也许它和你一开始告诉他们的相矛盾。也许它对他们的工时或工具做了不属实的假设。也许你设了一条没人告诉过他们的线。现在发现，好过在一场艰难的谈话中间发现。

同意不等于他们可以重写它。意思是你听取反对意见，改掉该改的公平部分，并解释你保留什么、为什么。那场谈话就是第一场反馈谈话，而且风险很低。对你们两个都是很好的练习。

它如何改变之后的每一场谈话

有了这一页，反馈就简单了。你可以说：“这是一天内回复的那一行。周二那条消息没做到。是什么挡了路？”你不是在争论自己是不是不讲理。你是在指着一件你们都同意过的事。

反过来也一样。他们也可以指着它。“这活儿不在说明里”是个正当的质疑，也理应如此。如果一条标准没写下来，在艰难时刻拿它去要求他们就不公平。这正是重点。

它有助于给出具体反馈，因为参照给了你措辞。它还让日常的一对一时段变得有用，因为总有东西可以对照。

它出错的三种方式

太含糊。“主动担责。”“有主动性。”好听的词。你指不出来，所以又回到了印象。把每一个换成你能看到的行为。

成了愿望清单。你在完美的人身上希望的一切，写得像是最低要求。结果人人时时都达不到，这份文件就成了棍子。描述优秀的样子，而不是幻想。

写一次就忘了。工作在变。你的期望在变。一页不再符合现实的纸，比没有更糟，因为它让下一场谈话显得武断。做你那次更轻的定期复盘时，看一眼它。

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交出去之前的快速测试

读每一行，问三个问题。

• 我能从最近几周里，指出这一条的一个例子吗，好的坏的都行？
• 他们会说，这对工作真实样子的描述是公平的吗？
• 我会用同一条线去要求其他任何人吗？

如果一行过不了第一个问题，就把它具体化。过不了第二个，就去跟他们谈。过不了第三个，你就发现了一条只存在于你情绪里的线，应该在它引发一场艰难谈话之前，删掉或修正。

为什么人一多，它就更重要

还有一个原因，只在第二个人出现时才显露。你的标准会漂移。换个心情，换个月份，换一段关系，你就会不知不觉用不同的标准去衡量同样的工作。

这一页是一道防线。另一道是你在任何评估之前问的一个问题：对另一个人做的同样的活，我也会这么说吗？这只要十秒。在这个规模上，这就是你需要的全部校准流程。

书面标准还把你脑子里的东西变成了你不在场时也管用的东西。每一条具体反馈，都把一条标准从你的脑子里搬进他们的脑子里。够多了，“我们这里的做事方式”就能在你不在场时成立。这就是一个人的判断如何扩展。

把它放在哪

放在你们俩十秒内都能打开的地方。一份共享文档。你们已在用的文件夹里的一页。不是埋在抽屉里的文件。

然后去用它。在定期复盘里打开它。在日常聊天里，相关时提一行。一条只在出事时才出现的标准，教人害怕那页纸。一条在顺利时出现的标准，教人明白它是个工具。

也要准备好自己是错的。有时谈话会显示，你那一行不合理，或者你从没告诉过他们它所假设的某件事。那不是文件的失败。那是文件在做它的工作：趁补救还便宜，让你看到缺口。

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优秀表现标准不是你的目标

提醒一句。优秀表现标准不是你的目标文件。目标是应该达成的事，刻意设在舒适范围之外。这一页描述的，是工作的普通标准。

把它们混起来，你会得到老样子的两个问题：谨慎的指标，和被藏到很晚的坏消息。让两份文件分开，并且说出来。与之并列的另外三种谈话，在反馈、培养与薪酬里讲到了。

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常见问题

应该多长？

要短。一页是个合理的目标。如果长到没人会读，它就没法在谈话里充当参照。

它和岗位说明一样吗？

不一样。岗位说明列职责。这份描述他们产出什么、怎样工作，具体到你们任何一方都能指着它。

如果他们觉得不公平呢？

很好，因为你现在听到，而不是在一场艰难的谈话里才听到。听着，改掉该改的公平部分，并解释你保留什么、为什么。

什么时候该更新？

工作或你的期望一变就更新，至少在你回看一段较长时间时更新。它是对你起初那份成果文件的延伸，越过第一个季度。

完整的方法和检查清单，都在《绩效面谈手册》里，这是一份免费的21页手册。