Expectativas de desempeño:cómo ponerlas por escrito

Para dejar por escrito tus expectativas de desempeño, olvida la descripción del puesto. Escribe una declaración breve de lo que se espera que produzca esta persona y de cómo se espera que trabaje, tan concreta que cualquiera de los dos pueda señalarla. Luego comprueba que le parece justa.

Cómo escribir tus expectativas de desempeño en una sola página

Ahora mismo, cómo se ve lo bueno vive en tu cabeza. Todo. El nivel de detalle que esperas, la rapidez con que deben salir las respuestas, cómo se debe tratar a un cliente. Lo conoces tan bien que has dejado de notar que está ahí.

Ellos no lo ven. Nadie puede deducirlo desde fuera. La gente nueva tampoco preguntará, porque preguntar parece admitir que no han adivinado. Así que trabajan con un estándar que se han inventado, y tú los juzgas con uno que nunca han visto.

Luego das feedback, y son tus impresiones. Legítimas. Incuestionables. E inútiles, porque no tienen forma de saber si les falta una expectativa o un estado de ánimo.

Ponerlo por escrito lo arregla. No porque el papel sea mágico. Porque una referencia compartida cambia lo que es la conversación. Ya no eres tú contra ellos. Sois los dos mirando la misma página.

Una descripción del puesto es el documento equivocado

La mayoría recurre a una descripción del puesto. Resiste.

Una descripción del puesto enumera tareas. Atender consultas. Gestionar la bandeja de entrada. Producir informes semanales. Puedes hacer todas mal y marcar todas las casillas. Te dice qué contiene el puesto, y nada sobre cómo se ve lo bueno.

Elige la columna correcta. No estás archivando papeles. Le estás dando a alguien un mapa de lo que quieres.

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Qué entra en la página

Dos mitades. Lo que producen. Cómo trabajan.

Lo que producen. Los resultados. No "gestiona los mensajes de clientes", sino cómo se ve un buen resultado de eso: una respuesta que contesta la pregunta hecha, enviada dentro de un plazo que nombras. Lo que te alegraría recibir.

Cómo trabajan. Los estándares que hay debajo de los resultados. Cuánto detalle. Cómo tratan a un cliente molesto. Qué hacen cuando se atascan, si preguntan o sufren en silencio. Con qué rapidez te dan las malas noticias.

Que sea corta. Una página, más o menos. Si llega a muchas páginas, nadie la leerá, y un documento que nadie lee es un documento que acabas de hacer para ti.

Haz que cada línea sea lo bastante concreta como para señalarla. "Se comunica bien" no pasa la prueba. "Me avisa en un día si un plazo está en riesgo" sí. Una línea que no se puede señalar volverá a ser una impresión la primera vez que la uses.

Parte del documento que ya tienes

Si incorporaste a esta persona con un documento de resultados a noventa días, ya has escrito la mitad de esto. Es el mismo artefacto. Lo estás extendiendo más allá del primer trimestre.

Es la forma más fácil de entrar. Toma lo que acordasteis para los primeros noventa días y pregunta qué debería decir para el siguiente tramo. ¿Qué han demostrado? ¿Qué se espera ya como estándar? ¿Cuál es el siguiente escalón?

Si no escribiste uno, no esperes a la versión perfecta. Anota cinco cosas que dirías si describieras un gran mes. Luego convierte cada una en una frase que puedas señalar. Es un comienzo, y puedes afinarlo a medida que aprendes.

Tienen que verlo, y estar de acuerdo en que es justo

Este es el paso que la gente se salta. El documento no está terminado cuando lo has escrito. Está terminado cuando lo han leído y han dicho "sí, es una descripción justa".

Si no están de acuerdo, has aprendido algo valioso. Quizá contradice lo que les dijiste al principio. Quizá da por hechas cosas sobre sus horarios o herramientas que no son ciertas. Quizá has puesto un listón del que nadie les habló. Mejor descubrirlo ahora que en mitad de una conversación difícil.

Estar de acuerdo no significa que puedan reescribirlo. Significa que oyes la objeción, cambias lo que es justo cambiar y explicas lo que mantienes y por qué. Esa conversación es la primera conversación de feedback, y es de poco riesgo. Buena práctica para los dos.

Cómo cambia todas las conversaciones posteriores

Con la página en su sitio, el feedback se vuelve más sencillo. Puedes decir: "Esta es la línea sobre responder en un día. En el mensaje del martes no ocurrió. ¿Qué se interpuso?" No discutes si estás siendo poco razonable. Señalas algo que los dos acordasteis.

Funciona también al revés. Ellos pueden señalarla. "Este trabajo no estaba en la descripción" es una objeción legítima, y debe serlo. Si un estándar no está escrito, no es justo exigírselo en un momento difícil. Ese es el punto.

Ayuda a dar feedback específico, porque la referencia te da el lenguaje. Y hace útil el hueco de las reuniones uno a uno, porque siempre hay algo con lo que comparar.

Tres formas de que salga mal

Es demasiado vaga. "Asume responsabilidad." "Muestra iniciativa." Palabras preciosas. No puedes señalarlas, así que vuelves a las impresiones. Sustituye cada una por una conducta que pudieras ver.

Es una lista de deseos. Todo lo que te encantaría en una persona perfecta, escrito como si fuera el mínimo. Entonces todos fallan, siempre, y el documento se convierte en un palo. Describe cómo se ve lo bueno, no una fantasía.

Se escribe una vez y se olvida. El trabajo cambia. Tus expectativas cambian. Una página que ya no coincide con la realidad es peor que ninguna, porque hace que la siguiente conversación parezca arbitraria. Míralo cuando hagas tu revisión periódica más ligera.

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Una prueba rápida antes de entregarlo

Lee cada línea y hazte tres preguntas.

• ¿Podría señalar un ejemplo de esto, bueno o malo, de las últimas semanas?
• ¿Dirían que es una descripción justa del trabajo tal como es de verdad?
• ¿Le exigiría la misma línea a cualquier otra persona?

Si una línea falla la primera, hazla concreta. Si falla la segunda, habla con ellos. Si falla la tercera, has encontrado un listón que solo existe en tu estado de ánimo, y debes quitarlo o arreglarlo antes de que cause una conversación difícil.

Por qué importa más al sumar gente

Hay otra razón, y solo aparece con la segunda persona. Tu listón se desvía. Otro estado de ánimo, otro mes, otra relación, y exiges a trabajos idénticos estándares distintos sin darte cuenta.

La página es una defensa. La otra es una pregunta que haces antes de cualquier evaluación: ¿diría lo mismo sobre el mismo trabajo de la otra persona? Lleva diez segundos. A este tamaño, es todo el proceso de calibración que necesitas.

Los estándares escritos también convierten lo que tienes en la cabeza en algo que funciona cuando no estás. Cada pieza de feedback concreto mueve un estándar de tu cabeza a la suya. Con las suficientes, "cómo hacemos las cosas aquí" se sostiene sin que estés en la sala. Así es como el criterio de una persona escala.

Dónde vive

En algún sitio que los dos podáis abrir en diez segundos. Un documento compartido. Una página en la carpeta que ya usáis. No un archivo enterrado en un cajón.

Luego úsalo. Ábrelo en la revisión periódica. Menciona una línea en una charla regular cuando venga al caso. Un estándar que solo aparece cuando algo ha ido mal enseña a la gente a temer la página. Un estándar que aparece cuando las cosas van bien les enseña que es una herramienta.

Y prepárate para equivocarte. A veces la conversación muestra que tu línea no era razonable, o que nunca les dijiste algo que da por supuesto. Eso no es un fallo del documento. Es el documento haciendo su trabajo: enseñarte un hueco mientras aún es barato cerrarlo.

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Las expectativas de desempeño no son tus objetivos

Una advertencia. Las expectativas de desempeño no son tu documento de objetivos. Los objetivos son lo que debería lograrse, deliberadamente fuera del alcance cómodo. Esta página describe el estándar ordinario del trabajo.

Si los mezclas, tendrás los mismos dos problemas de siempre: metas cautelosas y malas noticias escondidas hasta tarde. Mantén los dos documentos separados y dilo. Las otras tres conversaciones que tiene al lado se tratan en feedback frente a desarrollo frente a sueldo.

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Preguntas frecuentes

¿Cuánto debe durar?

Poco. Una página es una meta sensata. Si es tan larga que nadie la leería, no servirá como referencia en una conversación.

¿Es lo mismo que una descripción del puesto?

No. Una descripción del puesto enumera tareas. Esto describe lo que producen y cómo trabajan, con la concreción suficiente para que cualquiera de los dos pueda señalarlo.

¿Y si piensan que es injusto?

Bien, porque lo oyes ahora y no durante una conversación difícil. Escucha, cambia lo que es justo cambiar y explica lo que mantienes y por qué.

¿Cuándo debo actualizarlo?

Cuando cambie el trabajo o lo que esperas, y como mínimo cuando mires atrás sobre un tramo más largo. Extiende el documento de resultados con el que empezaste, más allá del primer trimestre.

El método completo, con las listas de comprobación, está en El Playbook de la conversación de desempeño, una guía gratuita de 21 páginas.