Expectativas de desempenho:como escrever o que é bom

Para escrever as expectativas de desempenho, dispense a descrição de cargo. Escreva uma declaração curta do que essa pessoa deve produzir e de como deve trabalhar, específica o bastante para qualquer um dos dois apontar para ela. Depois confirme que ela acha justo.

Como escrever as expectativas de desempenho em uma página

Hoje, o que é bom mora na sua cabeça. Tudo. O nível de detalhe que você espera, a rapidez das respostas, como um cliente deve ser tratado. Você o conhece tão bem que parou de notar que está lá.

A pessoa não enxerga isso. Ninguém consegue deduzir de fora. Gente nova também não vai perguntar, porque perguntar parece admitir que não adivinhou. Então trabalha num padrão que ela inventou, e você a julga por um que ela nunca viu.

Aí você dá feedback, e são as suas impressões. Legítimas. Incontestáveis. E inúteis, porque ela não tem como saber se está faltando uma expectativa ou um humor.

Escrever resolve isso. Não porque o papel seja mágico. Porque uma referência compartilhada muda o que é a conversa. Já não é você contra ela. São os dois olhando para a mesma página.

Uma descrição de cargo é o documento errado

A maioria das pessoas pega uma descrição de cargo. Resista.

Uma descrição de cargo lista tarefas. Responder consultas. Cuidar da caixa de entrada. Produzir atualizações semanais. Você pode fazer todas elas mal e marcar todas as caixas. Ela diz o que o papel contém, e nada sobre como é o bom.

Escolha a coluna certa. Você não está arquivando papelada. Está dando a alguém um mapa do que você quer.

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O que entra na página

Duas metades. O que ela produz. Como ela trabalha.

O que ela produz. As entregas. Não "cuida das mensagens de clientes", mas como é um bom resultado disso: uma resposta que responde à pergunta feita, enviada num prazo que você define. Aquilo que você ficaria feliz em receber.

Como ela trabalha. Os padrões que ficam por baixo das entregas. Quanto detalhe. Como lida com um cliente irritado. O que faz quando trava, se pergunta ou se debate em silêncio. Com que rapidez te conta uma má notícia.

Mantenha curto. Uma página, mais ou menos. Se chegar a várias páginas, ninguém vai ler, e um documento que ninguém lê é um documento que você acabou de fazer para si mesmo.

Deixe cada linha específica o bastante para você poder apontar para ela. "Comunica bem" não passa no teste. "Me avisa em um dia se um prazo está em risco" passa. Uma linha para a qual não dá para apontar vira, na primeira vez que você a usa, uma impressão de novo.

Comece pelo documento que você já tem

Se você trouxe essa pessoa com um documento de resultados de noventa dias, já escreveu metade disto. É o mesmo artefato. Você o estende além do primeiro trimestre.

Esse é o jeito mais fácil de entrar. Pegue o que combinaram para os primeiros noventa dias e pergunte o que ele deveria dizer para o trecho seguinte. O que ela já provou? O que agora é esperado como padrão? Qual é o próximo degrau?

Se você não escreveu um, não espere pela versão perfeita. Anote cinco coisas que você diria se estivesse descrevendo um mês ótimo. Depois transforme cada uma numa frase para a qual dê para apontar. É um começo, e você refina conforme aprende.

Ela precisa ver, e concordar que é justo

Eis o passo que as pessoas pulam. O documento não está pronto quando você o escreve. Está pronto quando ela o leu e disse "sim, é uma descrição justa".

Se ela não concorda, você aprendeu algo valioso. Talvez contradiga o que você disse no começo. Talvez presuma coisas sobre horários ou ferramentas que não são verdade. Talvez você tenha fixado uma barra de que ninguém avisou. Melhor descobrir agora do que no meio de uma conversa difícil.

Concordar não significa que ela reescreve. Significa que você ouve a objeção, muda o que é justo mudar e explica o que mantém e por quê. Essa conversa é a primeira conversa de feedback, e de baixo risco. Bom treino para os dois.

Como isso muda cada conversa depois

Com a página no lugar, o feedback fica mais simples. Você pode dizer: "Aqui está a linha sobre responder em um dia. Na mensagem de terça isso não aconteceu. O que atrapalhou?" Você não está discutindo se está sendo irracional. Está apontando para algo que os dois combinaram.

Funciona também no outro sentido. Ela pode apontar. "Esse trabalho não estava na descrição" é um questionamento legítimo, e deve ser. Se um padrão não está escrito, não é justo cobrá-lo num momento difícil. É esse o ponto.

Ajuda a dar feedback específico, porque a referência te dá a linguagem. E torna útil o horário de reunião individual regular, porque sempre há algo contra o que conferir.

Três jeitos de dar errado

É vago demais. "Assume a responsabilidade." "Mostra iniciativa." Palavras lindas. Você não consegue apontar para elas, então volta às impressões. Troque cada uma por um comportamento que você poderia ver.

É uma lista de desejos. Tudo o que você adoraria numa pessoa perfeita, escrito como se fosse o mínimo. Aí todo mundo falha, o tempo todo, e o documento vira porrete. Descreva como é o bom, não uma fantasia.

É escrita uma vez e esquecida. O trabalho muda. Suas expectativas mudam. Uma página que não bate mais com a realidade é pior que nenhuma, porque faz a próxima conversa parecer arbitrária. Olhe para ela na sua revisão periódica mais leve.

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Um teste rápido antes de entregar

Leia cada linha e faça três perguntas.

• Eu conseguiria apontar um exemplo disso, bom ou ruim, das últimas semanas?
• Ela diria que é uma descrição justa do trabalho como ele realmente é?
• Eu cobraria a mesma linha de qualquer outra pessoa?

Se uma linha falha na primeira, torne-a concreta. Se falha na segunda, converse com ela. Se falha na terceira, você achou uma barra que só existe no seu humor, e deve abandoná-la ou corrigi-la antes que cause uma conversa difícil.

Por que importa mais conforme você adiciona gente

Há outro motivo, e ele só aparece com a segunda pessoa. Sua barra desvia. Outro humor, outro mês, outra relação, e você cobra trabalhos idênticos com padrões diferentes sem perceber.

A página é uma defesa. A outra é uma pergunta que você faz antes de qualquer avaliação: eu diria a mesma coisa sobre o mesmo trabalho vindo da outra pessoa? Leva dez segundos. Nesse tamanho, é todo o processo de calibragem de que você precisa.

Padrões escritos também transformam o que está na sua cabeça em algo que funciona quando você não está lá. Cada feedback específico move um padrão da sua cabeça para a dela. Com o bastante deles, "como fazemos as coisas aqui" se sustenta sem você na sala. É assim que o julgamento de uma pessoa escala.

Onde ela mora

Em algum lugar que os dois abram em dez segundos. Um documento compartilhado. Uma página na pasta que vocês já usam. Não um arquivo enterrado numa gaveta.

Depois use. Abra na revisão periódica. Mencione uma linha numa conversa regular quando for relevante. Um padrão que só aparece quando algo deu errado ensina as pessoas a temer a página. Um padrão que aparece quando as coisas vão bem ensina que é uma ferramenta.

E esteja pronto para estar errado. Às vezes a conversa mostra que sua linha era irracional, ou que você nunca contou algo que ela presume. Isso não é falha do documento. É o documento fazendo seu trabalho: mostrando uma lacuna enquanto ainda é barato fechá-la.

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As expectativas de desempenho não são as suas metas

Um cuidado. As expectativas de desempenho não são o seu documento de metas. Metas são o que deve ser alcançado, deliberadamente além do alcance confortável. Esta página descreve o padrão comum do trabalho.

Misture e você terá os mesmos dois problemas de sempre: metas cautelosas e más notícias escondidas até tarde. Mantenha os dois documentos separados e diga isso. As outras três conversas ao lado desta estão em feedback versus desenvolvimento versus pagamento.

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Perguntas frequentes

Qual deve ser o tamanho?

Curto. Uma página é uma meta sensata. Se for longa a ponto de ninguém ler, não vai funcionar como referência numa conversa.

É o mesmo que uma descrição de cargo?

Não. Uma descrição de cargo lista tarefas. Isto descreve o que a pessoa produz e como trabalha, com especificidade suficiente para qualquer um dos dois apontar para ela.

E se ela achar injusto?

Ótimo, porque você ouve agora e não durante uma conversa difícil. Escute, mude o que é justo mudar e explique o que mantém e por quê.

Quando devo atualizar?

Sempre que o trabalho ou as suas expectativas mudarem, e pelo menos quando você olhar para um período mais longo. Ela estende o documento de resultados com que você começou, além do primeiro trimestre.

O método completo para escrever as expectativas de desempenho, com os checklists, está em O Playbook da Conversa de Desempenho, um playbook gratuito de 21 páginas.