Définir les attentes :une page, pas une fiche de poste

Pour définir les attentes d'un poste, oubliez la fiche de poste. Écrivez un court énoncé de ce que la personne doit produire et de la façon dont elle doit travailler, assez précis pour que chacun de vous puisse le montrer du doigt. Puis vérifiez qu'elle le juge équitable.

Comment définir les attentes en une page

En ce moment, ce à quoi ressemble le bon travail vit dans votre tête. Tout. Le niveau de détail que vous attendez, la rapidité des réponses, la façon de traiter un client. Vous le connaissez si bien que vous avez cessé de remarquer qu'il est là.

Eux ne le voient pas. Personne ne peut le déduire de l'extérieur. Les nouveaux ne demanderont pas non plus, parce que demander revient à avouer qu'on n'a pas deviné. Alors ils travaillent selon un niveau qu'ils ont inventé, et vous les jugez selon un autre qu'ils n'ont jamais vu.

Puis vous donnez du feedback, et ce sont vos impressions. Légitimes. Incontestables. Et inutiles, parce qu'ils n'ont aucun moyen de savoir s'il leur manque une attente ou une humeur.

Écrire règle cela. Pas parce que le papier est magique. Parce qu'une référence partagée change la nature de la conversation. Ce n'est plus vous contre eux. C'est vous deux qui regardez la même page.

Une fiche de poste est le mauvais document

La plupart des gens se tournent vers une fiche de poste. Résistez.

Une fiche de poste énumère des tâches. Répondre aux demandes. Gérer la boîte de réception. Produire des points hebdomadaires. On peut faire chacune de ces choses mal et cocher toutes les cases. Elle vous dit ce que contient le rôle, et rien sur ce à quoi ressemble le bon travail.

Choisissez la bonne colonne. Vous ne remplissez pas un dossier. Vous donnez à quelqu'un une carte de ce que vous voulez.

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Ce qui va sur la page

Deux moitiés. Ce qu'ils produisent. Comment ils travaillent.

Ce qu'ils produisent. Les résultats. Pas « gère les messages clients » mais à quoi ressemble un bon résultat : une réponse qui répond à la question posée, envoyée dans un délai que vous nommez. Ce que vous seriez content de recevoir.

Comment ils travaillent. Les normes qui se trouvent sous les résultats. Quel niveau de détail. Comment ils traitent un client contrarié. Ce qu'ils font quand ils sont bloqués, s'ils demandent ou s'ils peinent en silence. À quelle vitesse ils vous annoncent les mauvaises nouvelles.

Restez bref. Une page, à peu près. Si ça s'étale sur plusieurs pages, personne ne le lira, et un document que personne ne lit est un document que vous venez de faire pour vous-même.

Rendez chaque ligne assez précise pour la montrer du doigt. « Communique bien » échoue au test. « Me prévient dans la journée si une échéance est en danger » le réussit. Une ligne qu'on ne peut pas montrer du doigt redeviendra une impression dès la première utilisation.

Partez du document que vous avez déjà

Si vous avez accueilli cette personne avec un document de résultats à quatre-vingt-dix jours, vous avez déjà écrit la moitié de tout ça. Même objet. Vous le prolongez au-delà du premier trimestre.

C'est l'entrée la plus facile. Prenez ce que vous aviez convenu pour les quatre-vingt-dix premiers jours, et demandez ce qu'il devrait dire pour la période suivante. Qu'ont-ils prouvé ? Qu'est-ce qui est désormais attendu comme norme ? Quelle est la marche suivante ?

Si vous n'en avez pas écrit, n'attendez pas la version parfaite. Notez cinq choses que vous diriez pour décrire un excellent mois. Puis transformez chacune en une phrase qu'on peut montrer du doigt. C'est un début, et vous l'affinerez en apprenant.

Ils doivent le voir, et le juger équitable

Voici l'étape que les gens sautent. Le document n'est pas fini quand vous l'avez écrit. Il est fini quand ils l'ont lu et ont dit : « oui, c'est une description juste ».

S'ils ne sont pas d'accord, vous avez appris quelque chose de précieux. Peut-être qu'il contredit ce que vous leur aviez dit au départ. Peut-être qu'il suppose des choses sur leurs horaires ou leurs outils qui ne sont pas vraies. Peut-être que vous avez fixé une barre dont personne ne leur avait parlé. Mieux vaut le découvrir maintenant qu'au milieu d'une conversation difficile.

L'accord ne veut pas dire qu'ils peuvent le réécrire. Cela veut dire que vous entendez les objections, changez ce qu'il est juste de changer, et expliquez ce que vous gardez et pourquoi. Cette conversation est la première conversation de feedback, et c'en est une à faible enjeu. Un bon entraînement pour vous deux.

Comment cela change chaque conversation ensuite

Avec la page en place, le feedback devient plus simple. Vous pouvez dire : « Voici la ligne sur la réponse dans la journée. Pour le message de mardi, ça n'a pas eu lieu. Qu'est-ce qui a gêné ? » Vous ne débattez pas de savoir si vous êtes déraisonnable. Vous montrez quelque chose que vous avez tous deux accepté.

Cela marche aussi dans l'autre sens. Ils peuvent le montrer du doigt. « Ce travail n'était pas dans la description » est une objection légitime, et elle doit l'être. Si un niveau n'est pas écrit, il n'est pas juste de les y tenir dans un moment difficile. C'est tout l'intérêt.

Cela aide à donner un feedback précis, parce que la référence vous donne le vocabulaire. Et cela rend le point individuel régulier utile, parce qu'il y a toujours quelque chose à vérifier.

Trois façons de se tromper

C'est trop vague. « Prend ses responsabilités. » « Fait preuve d'initiative. » De jolis mots. Vous ne pouvez pas les montrer du doigt, vous voilà revenu aux impressions. Remplacez chacun par un comportement que vous pourriez voir.

C'est une liste de souhaits. Tout ce que vous aimeriez chez une personne parfaite, écrit comme si c'était le minimum. Alors tout le monde passe à côté, tout le temps, et le document devient un bâton. Décrivez à quoi ressemble le bon travail, pas un fantasme.

C'est écrit une fois puis oublié. Le travail change. Vos attentes évoluent. Une page qui ne correspond plus à la réalité est pire que rien, car elle rend la conversation suivante arbitraire. Relisez-la lors de votre bilan périodique plus léger.

Un test rapide avant de le remettre

Lisez chaque ligne et posez trois questions.

• Pourrais-je montrer un exemple de ceci, bon ou mauvais, de ces dernières semaines ?
• Diraient-ils que c'est une description juste du travail tel qu'il est vraiment ?
• Tiendrais-je n'importe qui d'autre à la même ligne ?

Si une ligne échoue à la première, rendez-la concrète. Si elle échoue à la deuxième, parlez-leur. Si elle échoue à la troisième, vous avez trouvé une barre qui n'existe que dans votre humeur, et vous devez l'abandonner ou la corriger avant qu'elle ne provoque une conversation difficile.

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Pourquoi c'est plus important quand vous ajoutez des personnes

Il y a une autre raison, et elle n'apparaît qu'avec la deuxième personne. Votre barre dérive. Une autre humeur, un autre mois, une autre relation, et vous tenez un travail identique à des niveaux différents sans le remarquer.

La page est une défense. L'autre est une question à poser avant toute évaluation : dirais-je la même chose du même travail venant de l'autre personne ? Cela prend dix secondes. À cette taille, c'est tout le processus de calibrage dont vous avez besoin.

Des normes écrites transforment aussi ce qui est dans votre tête en quelque chose qui fonctionne quand vous n'êtes pas là. Chaque feedback précis fait passer une norme de votre tête à la leur. Assez nombreux, et « notre façon de faire » tient sans vous dans la pièce. C'est ainsi que le jugement d'une personne passe à l'échelle.

Où le ranger

Quelque part que vous pouvez tous deux ouvrir en dix secondes. Un document partagé. Une page dans le dossier que vous utilisez déjà. Pas un fichier enterré dans un tiroir.

Puis servez-vous-en. Ouvrez-le lors du bilan périodique. Citez une ligne dans un échange régulier quand elle est pertinente. Une norme qui n'apparaît que quand quelque chose a mal tourné apprend aux gens à craindre la page. Une norme qui apparaît quand tout va bien leur apprend que c'est un outil.

Et soyez prêt à avoir tort. Parfois la conversation montre que votre ligne était déraisonnable, ou que vous ne leur aviez jamais dit quelque chose qu'elle suppose. Ce n'est pas un échec du document. C'est le document qui fait son travail : vous montrer une lacune tant qu'elle est encore peu coûteuse à combler.

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Définir les attentes n'est pas fixer vos objectifs

Une mise en garde. Ce à quoi ressemble le bon travail n'est pas votre document d'objectifs. Les objectifs sont ce qui doit être atteint, volontairement hors de portée confortable. Cette page décrit le niveau ordinaire du travail.

Mélangez-les et vous aurez les deux mêmes problèmes que toujours : des cibles prudentes, et des mauvaises nouvelles cachées jusqu'à tard. Gardez les deux documents séparés et dites-le. Les trois autres conversations qui les côtoient sont traitées dans feedback, développement et rémunération.

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Questions fréquentes

Quelle longueur doit-il avoir ?

Court. Une page est un objectif raisonnable. S'il est assez long pour que personne ne le lise, il ne fonctionnera pas comme référence dans une conversation.

Est-ce la même chose qu'une fiche de poste ?

Non. Une fiche de poste énumère des tâches. Ceci décrit ce qu'ils produisent et comment ils travaillent, assez précisément pour que chacun de vous puisse le montrer du doigt.

Et s'ils trouvent cela injuste ?

Tant mieux, parce que vous l'entendez maintenant plutôt qu'au cours d'une conversation difficile. Écoutez, changez ce qu'il est juste de changer, et expliquez ce que vous gardez et pourquoi.

Quand dois-je le mettre à jour ?

Chaque fois que le travail ou vos attentes changent, et au moins quand vous regardez en arrière sur une période plus longue. Il prolonge le document de résultats par lequel vous avez commencé, au-delà du premier trimestre.

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