Erwartungen formulieren:Wie gut aussieht, auf einer Seite

Erwartungen formulieren heißt: Lass die Stellenbeschreibung weg. Schreib eine kurze Aussage dazu, was diese Person liefern soll und wie sie arbeiten soll, so konkret, dass ihr beide darauf zeigen könnt. Dann prüf, ob sie es für fair hält.

Erwartungen formulieren: wie du auf einer Seite aufschreibst, wie gut aussieht

Im Moment lebt, wie gut aussieht, in deinem Kopf. Alles davon. Der Detailgrad, den du erwartest, wie schnell Antworten gehen sollen, wie ein Kunde zu behandeln ist. Du kennst es so gut, dass du nicht mehr merkst, dass es da ist.

Sie können es nicht sehen. Von außen kann es niemand ableiten. Neue Leute fragen auch nicht, denn Fragen fühlt sich an, als gäben sie zu, nicht erraten zu haben. Also arbeiten sie nach einem Maßstab, den sie sich ausgedacht haben, und du beurteilst sie an einem, den sie nie gesehen haben.

Dann gibst du Feedback, und es sind deine Eindrücke. Berechtigt. Unwiderlegbar. Und nutzlos, denn sie haben keine Möglichkeit zu wissen, ob ihnen eine Erwartung fehlt oder eine Stimmung.

Erwartungen formulieren behebt das. Nicht, weil Papier Magie wäre. Sondern weil eine gemeinsame Referenz verändert, was das Gespräch ist. Es ist nicht mehr du gegen sie. Ihr beide schaut auf dieselbe Seite.

Eine Stellenbeschreibung ist das falsche Dokument

Die meisten greifen zur Stellenbeschreibung. Widersteh.

Eine Stellenbeschreibung listet Aufgaben. Anfragen beantworten. Das Postfach pflegen. Wöchentliche Updates erstellen. Du kannst jede davon schlecht erledigen und trotzdem jedes Kästchen abhaken. Sie sagt dir, was die Rolle enthält, und nichts darüber, wie gut aussieht.

Erwartungen formulieren ist keine Formsache. Wähl die richtige Spalte. Du legst keinen Papierkram ab. Du gibst jemandem eine Karte dessen, was du willst.

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Was auf die Seite gehört

Zwei Hälften. Was sie liefern. Wie sie arbeiten.

Was sie liefern. Die Ergebnisse. Nicht „bearbeitet Kundennachrichten“, sondern wie ein gutes Ergebnis davon aussieht: eine Antwort, die die gestellte Frage beantwortet, gesendet innerhalb einer Zeit, die du nennst. Das, was du gern bekommen würdest.

Wie sie arbeiten. Die Maßstäbe unter den Ergebnissen. Wie viel Detail. Wie sie mit einem aufgebrachten Kunden umgehen. Was sie tun, wenn sie feststecken, ob sie fragen oder still kämpfen. Wie schnell sie dir schlechte Nachrichten sagen.

Halte es kurz. Eine Seite, mehr oder weniger. Wird es viele Seiten lang, liest es niemand, und ein Dokument, das niemand liest, hast du gerade nur für dich gemacht.

Mach jede Zeile so konkret, dass du darauf zeigen könntest. „Kommuniziert gut“ fällt durch den Test. „Sagt mir innerhalb eines Tages Bescheid, wenn eine Frist gefährdet ist“ besteht. Eine Zeile, auf die man nicht zeigen kann, wird beim ersten Gebrauch sofort wieder zu einem Eindruck.

Fang mit dem Dokument an, das du schon hast

Wenn du diese Person mit einem Dokument für die ersten neunzig Tage an Bord geholt hast, hast du schon die Hälfte davon geschrieben. Dasselbe Artefakt. Du verlängerst es über das erste Quartal hinaus.

Das ist der einfachste Einstieg. Nimm, was ihr für die ersten neunzig Tage vereinbart habt, und frag, was es für die nächste Strecke sagen sollte. Was haben sie bewiesen? Was wird jetzt als Standard erwartet? Was ist der nächste Schritt nach oben?

Wenn du keins geschrieben hast, warte nicht auf die perfekte Fassung. Schreib fünf Dinge auf, die du sagen würdest, wenn du einen großartigen Monat beschreibst. Dann mach aus jedem einen Satz, auf den du zeigen könntest. Das ist ein Anfang, und du kannst es verfeinern, während du lernst.

Sie müssen es sehen und für fair halten

Das ist der Schritt, den Leute überspringen. Das Dokument ist nicht fertig, wenn du es geschrieben hast. Es ist fertig, wenn sie es gelesen und gesagt haben: „Ja, das ist eine faire Beschreibung.“

Wenn sie nicht zustimmen, hast du etwas Wertvolles gelernt. Vielleicht widerspricht es dem, was du ihnen am Anfang gesagt hast. Vielleicht setzt es Dinge über ihre Zeiten oder Werkzeuge voraus, die nicht stimmen. Vielleicht hast du eine Messlatte gesetzt, von der ihnen niemand erzählt hat. Besser, du entdeckst das jetzt als mitten in einem schweren Gespräch.

Zustimmung heißt nicht, dass sie es umschreiben dürfen. Sie heißt, dass du den Widerspruch hörst, änderst, was fair zu ändern ist, und erklärst, was du behältst und warum. Dieses Gespräch ist das erste Feedbackgespräch, und ein risikoarmes. Gute Übung für euch beide.

Wie es jedes spätere Gespräch verändert

Mit der Seite wird Feedback einfacher. Du kannst sagen: „Hier ist die Zeile zur Antwort innerhalb eines Tages. Bei der Nachricht am Dienstag ist das nicht passiert. Was stand im Weg?“ Du streitest nicht darüber, ob du unvernünftig bist. Du zeigst auf etwas, dem ihr beide zugestimmt habt.

Es funktioniert auch umgekehrt. Sie können darauf zeigen. „Diese Aufgabe stand nicht in der Beschreibung“ ist eine berechtigte Entgegnung, und das sollte sie sein. Wenn ein Maßstab nicht aufgeschrieben ist, ist es nicht fair, sie in einem schweren Moment daran zu messen. Das ist der Punkt.

Es hilft dabei, konkretes Feedback zu geben, weil die Referenz dir die Sprache liefert. Und es macht das regelmäßige Einzelgespräch nützlich, weil es immer etwas gibt, woran man abgleichen kann.

Drei Wege, wie es schiefgeht

Es ist zu vage. „Übernimmt Verantwortung.“ „Zeigt Initiative.“ Schöne Worte. Du kannst nicht darauf zeigen, also bist du zurück bei Eindrücken. Ersetze jedes durch ein Verhalten, das du sehen könntest.

Es ist eine Wunschliste. Alles, was du an einer perfekten Person lieben würdest, geschrieben, als wäre es das Minimum. Dann verfehlen es alle, ständig, und das Dokument wird zum Knüppel. Beschreibe, wie gut aussieht, keine Fantasie.

Es wird einmal geschrieben und vergessen. Die Arbeit ändert sich. Deine Erwartungen verschieben sich. Eine Seite, die nicht mehr zur Wirklichkeit passt, ist schlimmer als keine, weil sie das nächste Gespräch willkürlich wirken lässt. Schau sie dir bei deiner leichteren periodischen Auswertung an.

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Erwartungen formulieren: ein schneller Test, bevor du sie übergibst

Lies jede Zeile und stell drei Fragen.

• Könnte ich auf ein Beispiel dafür zeigen, gut oder schlecht, aus den letzten Wochen?
• Würden sie sagen, dass es eine faire Beschreibung der Arbeit ist, wie sie wirklich ist?
• Würde ich jeden anderen an dieselbe Zeile halten?

Fällt eine Zeile bei der ersten durch, mach sie konkret. Fällt sie bei der zweiten durch, sprich mit ihnen. Fällt sie bei der dritten durch, hast du eine Messlatte gefunden, die nur in deiner Stimmung existiert, und du solltest sie streichen oder korrigieren, bevor sie ein schweres Gespräch verursacht.

Warum es wichtiger wird, wenn du Leute dazuholst

Es gibt einen weiteren Grund, und er zeigt sich erst bei der zweiten Person. Deine Messlatte driftet. Eine andere Stimmung, ein anderer Monat, eine andere Beziehung, und du hältst identische Arbeit an unterschiedliche Maßstäbe, ohne es zu merken.

Die Seite ist eine Verteidigung. Die andere ist eine Frage, die du vor jeder Bewertung stellst: Würde ich dasselbe über dieselbe Arbeit der anderen Person sagen? Das dauert zehn Sekunden. In dieser Größe ist es der gesamte Abgleichprozess, den du brauchst.

Geschriebene Maßstäbe machen auch aus dem, was in deinem Kopf ist, etwas, das funktioniert, wenn du nicht da bist. Jedes konkrete Feedback verlagert einen Maßstab aus deinem Kopf in ihren. Genug davon, und „wie wir hier die Dinge tun“ hält ohne dich im Raum. So skaliert das Urteil einer einzelnen Person.

Wo es liegt

Irgendwo, das ihr beide in zehn Sekunden öffnen könnt. Ein gemeinsames Dokument. Eine Seite in dem Ordner, den ihr schon nutzt. Keine Datei, die in einer Schublade vergraben ist.

Dann nutz es. Öffne es bei der periodischen Auswertung. Erwähne eine Zeile in einem regelmäßigen Gespräch, wenn sie passt. Ein Maßstab, der nur auftaucht, wenn etwas schiefgelaufen ist, lehrt Leute, die Seite zu fürchten. Ein Maßstab, der auftaucht, wenn es gut läuft, lehrt sie, dass er ein Werkzeug ist.

Und sei bereit, falsch zu liegen. Manchmal zeigt das Gespräch, dass deine Zeile unvernünftig war oder dass du ihnen etwas nie gesagt hast, das sie voraussetzt. Das ist kein Versagen des Dokuments. Das ist das Dokument, das seine Arbeit tut: Es zeigt dir eine Lücke, solange sie noch billig zu schließen ist.

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Wie gut aussieht, sind nicht deine Ziele

Eine Warnung. Wie gut aussieht, ist nicht dein Zieldokument. Ziele sind das, was erreicht werden soll, bewusst jenseits der bequemen Reichweite. Diese Seite beschreibt den gewöhnlichen Maßstab der Arbeit.

Mischst du sie, bekommst du dieselben zwei Probleme wie immer: vorsichtige Vorgaben und schlechte Nachrichten, die bis spät versteckt werden. Halte die beiden Dokumente getrennt und sag es. Die anderen drei Gespräche, die daneben liegen, behandelt Feedback, Entwicklung und Gehalt.

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Häufig gestellte Fragen

Wie lang sollte es sein?

Kurz. Eine Seite ist ein vernünftiges Ziel. Ist es so lang, dass es niemand lesen würde, funktioniert es nicht als Referenz in einem Gespräch.

Ist es dasselbe wie eine Stellenbeschreibung?

Nein. Eine Stellenbeschreibung listet Aufgaben. Dies beschreibt, was sie liefern und wie sie arbeiten, so konkret, dass ihr beide darauf zeigen könnt.

Was, wenn sie es für unfair halten?

Gut, denn du hörst es jetzt statt in einem schweren Gespräch. Hör zu, ändere, was fair zu ändern ist, und erkläre, was du behältst und warum.

Wann sollte ich es aktualisieren?

Immer wenn sich die Arbeit oder deine Erwartungen ändern, und mindestens, wenn du auf eine längere Strecke zurückblickst. Es verlängert das Ergebnisdokument, mit dem du angefangen hast, über das erste Quartal hinaus.

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