Dar feedback específico:nomeia o momento, não a pessoa
Dar feedback específico é nomear um momento, dizer o que viste e dizê-lo depressa. O teste, a tabela de trocas e dois minutos de preparação a quem tem pressa.
Para dar feedback específico, nomeia um momento, descreve o que viste e diz isso enquanto ambos ainda se lembram. "A tua comunicação precisa de melhorar" é um veredicto sem provas. "Na chamada de terça deste três respostas diferentes em cinco minutos" é algo que a pessoa pode usar.
Como dar feedback específico: escolhe primeiro o momento
A maior parte do feedback falha antes de abrires a boca. Falha porque entraste com uma impressão em vez de um exemplo.
Uma impressão parece sólida. "É um bocado descuidado." "O trato com clientes não é grande coisa." Sentiste isso mais do que uma vez, por isso parece verdade. Mas experimenta dizê-lo em voz alta à pessoa. O que faz ela com isso? Nada. Não há nada para corrigir, nada com que discordar, nada para tentar na segunda-feira.
Por isso começa pelo momento. Um. Recente. Algo que ambos viram ou podem ambos consultar.
Imagina que contrataste um freelancer para responder aos teus clientes. Reparaste que algo não está bem. Não lhe digas que é "pouco claro". Vai buscar o email concreto, ou a chamada concreta. Esse é o teu feedback. A impressão era só o fumo.
Sem momento, sem feedback. Parece rígido. É a regra mais simpática que podes adotar, porque te impede de entregar a alguém um mal-estar vago e chamar-lhe orientação.
O teste: a pessoa podia discordar?
Eis uma verificação rápida. O bom feedback admite discordância. O mau não.
"Não és atento ao detalhe" não admite discordância. É um juízo sobre quem a pessoa é. Só pode amuar ou concordar. "A fatura que enviaste na quinta-feira tinha o nome errado da empresa" admite discordância. Pode dizer que foi o modelo. Pode dizer que o cliente o alterou. Pode dizer que corrigiu uma hora depois. Cada uma dessas respostas dá-te informação que não tinhas.
É esse o ponto. O feedback específico abre uma conversa. O feedback geral fecha uma.
O guia por trás deste artigo diz isso numa linha: um exemplo concreto nomeia um momento, descreve o que aconteceu e pode ser discutido e contestado. Exige isso ao teu próprio feedback. Se não pode ser contestado, ainda não é específico.
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Despido ao essencial, são três partes. Comportamental, específico, atempado.
Comportamental. Descreves o que a pessoa fez, não o que é. Palavras como "descuidado", "preguiçoso", "sem iniciativa" são sobre carácter. Não consegues ver o carácter. Consegues ver que um prazo passou sem uma mensagem.
Específico. Um momento, um exemplo. Não "muitas vezes". Não "sempre". Se te apanhas a dizer "tu és sempre", tens um padrão, e ainda não nomeaste a primeira ocorrência dele. Volta atrás e encontra a primeira.
Atempado. Cedo. Enquanto ambos se lembram. É a que a maioria salta, e é a que torna as outras duas fáceis. O custo do atraso está tratado a fundo em porque o feedback atrasado custa mais, mas a versão curta é esta: a mesma observação são trinta segundos na semana três e uma confrontação no mês cinco.
Feedback específico versus vago, lado a lado
A forma mais rápida de aprender isto é ver a troca. Aqui estão frases vagas comuns e no que se transformam quando fazes o trabalho.
| A versão vaga | O que tem de errado | A versão específica |
|---|---|---|
| "A tua comunicação precisa de melhorar." | Um juízo. Sem provas, sem ação. | "Na chamada de terça, quando perguntaram pelos prazos, deste três respostas diferentes em cinco minutos. Acho que saíram confusos." |
| "Tens de ser mais proativo." | Carácter, não comportamento. A pessoa não sabe o que é proativo para ti. | "O cliente fez uma pergunta na segunda de manhã e a resposta saiu na quarta. Gostava de uma resposta provisória no mesmo dia." |
| "O teu trabalho é desleixado." | Um insulto vestido de feedback. | "O relatório tinha dois valores que não batiam com a folha de cálculo. Aqui estão os dois. Podemos ver como entraram?" |
| "Bom trabalho ultimamente." | Caloroso e inútil. A pessoa não o consegue repetir. | "A forma como trataste aquele pedido de reembolso, pedindo desculpa primeiro e propondo a solução depois, é exatamente como o queria ver feito." |
| "As coisas têm vindo a escorregar." | Um estado de espírito. Ninguém corrige um estado de espírito. | "As duas últimas entregas chegaram depois da data combinada. Vamos falar do que aconteceu em cada uma." |
Olha para a última coluna desta tabela de feedback específico. Cada linha nomeia uma coisa. A cada uma se podia responder "na verdade, foi isto que aconteceu". É isso que procuras.
Diz o que viste e depois o que custou
Uma boa forma para a frase é simples. O que vi. O que concluí. O que gostava em vez disso.
"Vi que deste três prazos numa só chamada. Acho que o cliente saiu sem saber em qual se basear. Da próxima vez, podemos combinar uma data antes da chamada?"
Repara na parte do meio. Dizes o que concluíste, e dizes como leitura tua, não como facto. Isso importa tanto que tem artigo próprio: observação versus interpretação no feedback. Por agora, mantém só as duas separadas. O que aconteceu é uma coisa. O que concluíste é outra.
E termina sempre com o que gostavas em vez disso. Caso contrário, descreveste um problema e entregaste-o sem direção. A pessoa vai corrigir alguma coisa. Pode não ser o que querias.
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É aqui que os operadores a solo ficam preguiçosos. Fazes o feedback difícil com cuidado e depois atiras um "bom trabalho" quando algo corre bem.
Não. O feedback positivo não é um amaciador para a crítica descer melhor. É informação exatamente do mesmo tipo. As pessoas muitas vezes não sabem que parte do trabalho valorizas mais. Se dizes "bom trabalho", elas adivinham a que parte te referes, e podem adivinhar mal e aperfeiçoar a coisa errada durante meses.
Por isso aplica o mesmo teste. Nomeia o momento. Descreve o que a pessoa fez. Diz porque importou.
Há um segundo benefício. Quando o reconhecimento concreto é normal, o feedback deixa de significar "algo está errado". Uma conversa que só significa problemas torna-se algo que as pessoas temem. Mistura o bom e o convite deixa de ser uma ameaça.
Prepara-te em dois minutos, não em duas horas
Geres um negócio com horas limitadas. Não podes pagar um ensaio para cada comentário. Nem precisas.
Antes de falares, pergunta-te quatro coisas rápidas:
- O que vi exatamente? Se não consegues apontar, espera até conseguires.
- É recente o suficiente para ambos nos lembrarmos? Se não, diz menos e pergunta mais.
- Que parte é facto e que parte é palpite meu? Mantém-nas separadas na cabeça antes de o fazeres em voz alta.
- O que está a correr bem, em concreto? Não para amaciar. Porque é verdade e a pessoa deve saber.
Essa é a preparação. Dois minutos com um caderno, ou a caminhar.
Depois pergunta antes de dizeres. "Como achas que correu a chamada?" Muitas vezes a pessoa nomeia o problema sozinha, o que é mais fácil de ouvir e mais provável de ficar. E se a resposta dela diferir da tua, essa diferença é a coisa mais útil na sala. Merece mais da tua atenção do que o ponto original. O lugar disto numa conversa completa está em como ter uma conversa de desempenho.
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Escolhe uma coisa que andas para dizer. Não a maior. Só uma que anda para aí parada.
- Encontra o momento concreto. O email, a chamada, o ficheiro.
- Escreve-o numa frase: o que viste, o que concluíste, o que gostavas em vez disso.
- Verifica-o com o teste da discordância. A pessoa podia contestá-lo com um facto? Se não, afia-o.
- Diz isso hoje, ou amanhã no máximo.
Depois escreve duas linhas: o que disseste e o que ficou combinado. Não é vigilância. É memória. Sem isso, cada um lembra-se de uma conversa diferente, e não há nada em que assentar quando voltares ao assunto. O acompanhamento é uma competência própria, e como fazer o follow-up do feedback trata dela.
Se só mudares um hábito, muda este. Substitui cada adjetivo sobre a pessoa por uma frase sobre um momento.
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Qual é a diferença entre feedback específico e feedback duro?
O duro é sobre tom e carácter. O específico é sobre um momento. Podes ser muito específico e muito calmo: isto foi o que aconteceu, isto foi o que concluí. O feedback vago é muitas vezes o mais duro, porque deixa a pessoa a adivinhar quão mau é.
Quanto tempo depois de algo acontecer devo dizê-lo?
Assim que ambos ainda se lembrem claramente. Perto do acontecimento, é uma pequena observação sobre uma coisa. Meses depois torna-se um juízo sobre um padrão e carrega o peso de tudo o que não disseste pelo meio.
E se só tenho uma sensação geral e nenhum exemplo?
Então ainda não estás pronto para dar feedback específico. Espera e procura uma ocorrência concreta, ou faz uma pergunta que te ajude a encontrar uma. Uma sensação que não consegues apontar não dá à pessoa nada em que agir nem nada a que responder.
Devo elogiar de forma tão específica como critico?
Sim. O reconhecimento é informação, não uma almofada. As pessoas muitas vezes não sabem que parte do trabalho valorizas mais, e sem lhes dizeres podem melhorar a coisa errada.
O método completo para dar feedback específico, com as listas de verificação, está em O Playbook de feedback de desempenho, um guia gratuito de 21 páginas.
Quão preso estás, a sério?
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