处理绩效不佳：把话直接说清楚
处理绩效不佳要说清楚：点出问题，讲明要改什么，给真正的支持，再定一个日期。暗示不是警告，清楚才是善意，对双方也最公平，别再拖到下个季度了吧。
要清楚地处理绩效不佳，就直说有问题，准确描述什么不行，说明需要改变什么，给出真正的支持，并约定一个评估的日期。然后真的去评估。暗示不是警告。
如何清楚地处理绩效不佳，以及暗示为什么行不通
你一直在暗示。承认吧。
对着迟交的东西挑一下眉。“也许我们在这件事上该抓紧点。”深夜十一点发的那条消息里的一声叹息。你以为你说了点什么。你没有。你只是对自己说了点什么，用一种只有你自己能解码的形式。
结论在这里。如果和你共事的人确实没有交付，善意的做法，是用他们不会误解的话告诉他们。不是温和的做法。是清楚的做法。两者感觉不同，而这个差别就是整个话题。
指南说得很直白：结束时真正感到震惊的人，几乎都是被警告过的，只是用了他们认不出是警告的语言。清楚让人觉得不善意。其实它才是善意的选择。人们可以对一句清楚的话采取行动。对一个暗示，他们什么也做不了。
首先，确认它真的是绩效不佳
在你让任何人坐下来之前，先问问自己面对的是哪种问题。这种规模下，多数问题不是能力问题。是对齐问题。
- 他们误解了什么才重要。
- 他们在为错误的结果优化。
- 工作的实际样子和你描述的不一样。
如果你提得早，几乎所有这些都是可以挽回的。到第六个月，习惯已经定型，双方都背着沮丧，几乎没有一样还能挽回。所以第一个问题不是“我怎么对质这件事？”而是“我有没有具体地说过什么叫好，并且对他们说过？”
如果答案是没有，你还没有绩效不佳的问题。你有的是期望的问题，而且是你的。先把它解决。这正是写下优秀表现标准的用处。
如果答案是有，他们知道标准却仍然没达到，那就继续往下。
免费指南 · 21 页说出真话。如何从第一周起,有用而频繁地告诉对方他的工作表现。获取免费指南 →一场清楚的谈话的五个部分
它有一个形状。五个部分，按顺序。
- 说有问题。在谈话早期。不要埋在第六分钟，藏在一段愉快的开场后面。“我想谈一件行不通的事。”
- 具体描述什么不行。规则和任何反馈一样：一个瞬间，一个例子，说行为不说品性。如果有，现在就给两三个实例，因为这是一种模式。
- 说明需要改变什么。在这里，好是什么样？要具体到你们任何一方都能指着它。
- 给出真正的支持。不只是提要求。你会做什么？更多的时间，更清楚的任务说明，固定的碰头，一个标准的样例。
- 约定一段时期，和一个日期。然后守住这个日期。
少了任何一个都会垮。没有日期：永远在漂。没有支持：那是最后通牒。没有具体内容：那是一种情绪。没有对问题的清楚表述：那又是暗示，只是现在多了一场会议。
它出错的两种方式
指南点出了失败的模式。有两种，而且正好相反。
| 失败 | 看起来是什么样 | 代价 | 清楚的替代做法 |
|---|---|---|---|
| 含糊的警告 | 一个暗示，顺口的一句评论，“我们应该把事情抓紧点”。 | 结束时那个人真正感到震惊，因为他们听到的没有一句像警告。 | “这是个问题。这是什么行不通，以及必须改变什么。” |
| 没有终点的过程 | 永远“留意着”。没有结束日期。没有决定。 | 你们两个都悬在半空。他们没法放松，你没法翻篇，工作也受影响。 | “我们在这个日期一起来看。我会如实告诉你进展到哪了。” |
看看这两种处理绩效不佳的失败有什么共同点。两者都在躲开直白表述带来的不适。一个在开头躲。另一个在结尾躲。
当你一个人经营时，“真正的支持”意味着什么
这是人们跳过的部分，也是让这场谈话公平的部分。
你是一人公司，带着第一个外包人员或员工。你不能送他们去上课，也不能把他们交给导师。你能给的，主要是你自己的时间和你自己的清晰。
- 为下一项工作写一份更清楚的任务说明。
- 一个标准在实践中的样例。
- 这段时期里一次简短的固定碰头，让他们不必猜。
- 如果挡路的东西是你设的，就把它拿掉。
对自己诚实地想想，你有没有这些时间。如果你一点都给不了，就说出来，别许诺。你提出又不兑现的支持，比没有更糟。也问自己那个尴尬的问题：这里面有没有你的份？有时有。你设下的一个约束。一份变过的任务说明。现在发现，好过在一场纠纷里才发现。
写下来
谈话之后，在纸上记几行。谈了什么。约定了什么。接下来会怎样。日期。
这不是为了立案。这是记忆，也是公平。一份写明“给过反馈、给过支持”的书面记录，会让日后艰难的决定是公平的，而不是一场意外。他们应该能读到它，并认得出每一行。如果他们会对其中某句感到意外，说明你在现场说得不够清楚。
之前的反馈也一样。这场谈话绝不该是他们第一次听说任何重要的事。如果是，就退回一步，去进行那些较小的谈话。延迟反馈为什么代价更高解释了这笔债为什么变得那么贵。
免费测评你到底被困得有多深？完成职场窒息指数——这项免费测评告诉你是否已准备好成为独立创业者。开始测评 →然后评估它。认真评估。
到你们约定的那个日子，坐下来看。变了吗？支持有用吗？诚实的情况是什么？
如果有改进，具体地说出来。这和那次警告同样重要。
如果没有，你现在要进行的是另一场谈话。那是适配谈话，指南明确说它是单独的一场：罕见而严肃，不折进反馈里，也不和薪酬讨论并行。你已经给了他们清晰、支持和时间。无论你接下来怎么决定，你都是公平的，而且你自己知道。如果这是你的第一个员工，记住，结束一种安排的决定在你，那不是这套做法的失败；这套做法恰恰让它成为一个诚实的决定。
这时的诱惑是延长。再一个月。再一次机会。只有当确有真实的变化时才这样做。否则你就回到了没有终点的过程，只是历史更长。
处理绩效不佳，要与薪酬和目标分开
两条快速规则，因为恰恰是在这里它们最容易被打破。
这场谈话里别提薪酬。在薪酬讨论里给出的反馈，只会被听成给那个数字找的理由。它会让两边都变质。
也别把没完成的目标当成证据。如果你设的目标会影响你对一个人的评估，他们就会开始设安全的指标，并藏起坏消息。目标是关于应该达成什么。这场谈话是关于工作是怎么做的。这个区别，在反馈、培养与薪酬谈话里讲了。
免费指南 · 21 页说出真话。如何从第一周起,有用而频繁地告诉对方他的工作表现。获取免费指南 →周一该做什么
想想那个你一直在暗示的人。
- 用一句话写下什么不行。如果写不出来，说明你还没准备好。
- 确认他们知道什么叫好。如果不知道，先从那里开始。
- 选出你能诚实给出的支持。
- 选一个评估的日期，放进日历。
- 这周就进行这场谈话。以这句开头：“有个问题，我想说清楚。”
它会让人觉得与生意的规模不成比例。其实不是。再暗示一个季度的代价，要大得多。
免费测评你到底被困得有多深？完成职场窒息指数——这项免费测评告诉你是否已准备好成为独立创业者。开始测评 →常见问题
怎样告诉别人他们绩效不佳，又不显得苛刻？
要直白，不要冷漠。说有问题，用真实的例子描述什么不行，说明需要改变什么，并给出支持。苛刻是针对品性。清楚是针对行为和前进的路。
改进期应该多长？
长到足以发生真正的改变，短到仍有意义。指南没有给出具体数字。它坚持的是，你要与他们约定一段时期，并且真的在那一天评估。
如果我在处理绩效不佳时给不了多少支持怎么办？
诚实地说出来，并提供你能给的：一份更清楚的任务说明，一个标准的样例，一次简短的碰头。别许诺你不会兑现的支持。空头承诺比有限但真实的承诺更糟。
这和决定要不要继续合作是一回事吗？
不是。那是另一场更罕见的、关于适配的谈话。先是关于问题的清楚反馈，附上支持和日期。只有在你诚实地评估之后，适配的问题才会出现。
处理绩效不佳的完整方法和检查清单，都在《绩效面谈手册》里，这是一份免费的21页手册。
你到底被困得有多深？
完成职场窒息指数——这项免费测评告诉你是否已准备好成为独立创业者。