Gestire un basso rendimento:dillo in modo chiaro
Gestire un basso rendimento: nomina il problema, di' cosa deve cambiare, offri sostegno e fissa una data. Un'allusione non è un avvertimento: sii chiaro.
Per gestire un basso rendimento, di' chiaramente che c'è un problema, descrivi esattamente cosa non funziona, di' cosa dovrebbe cambiare, offri un sostegno vero e concorda una data per verificare. Poi verifica davvero. Un'allusione non è un avvertimento.
Come gestire un basso rendimento con chiarezza, e perché un'allusione fallisce
Hai fatto allusioni. Ammettilo.
Un sopracciglio alzato per la consegna in ritardo. "Forse dovremmo essere un po' più precisi su questo." Un sospiro nel messaggio mandato alle undici di sera. Pensi di aver detto qualcosa. Non l'hai fatto. Hai detto qualcosa a te stesso, in una forma che solo tu sai decifrare.
Ecco il verdetto. Se la persona con cui lavori davvero non rende, la cosa gentile è dirglielo con parole che non si possano fraintendere. Non la cosa dolce. La cosa chiara. Sono sensazioni diverse, e la differenza è l'intero argomento.
La guida lo dice senza giri: le persone davvero sconvolte quando finisce erano quasi sempre state avvertite con parole che non riconoscevano come un avvertimento. La chiarezza sembra poco gentile. È l'opzione gentile. Su una dichiarazione chiara si può agire. Con un'allusione non si può fare niente.
Prima, verifica che sia davvero un basso rendimento
Prima di far sedere qualcuno, chiediti che tipo di problema hai. La maggior parte dei problemi a questa scala non sono problemi di capacità. Sono problemi di allineamento.
- Hanno frainteso cosa contava.
- Ottimizzano per il risultato sbagliato.
- Il lavoro si è rivelato diverso da come l'avevi descritto.
Quasi tutto questo è recuperabile se lo sollevi presto. Quasi niente è recuperabile al sesto mese, quando le abitudini sono fissate ed entrambe le parti portano frustrazione. Quindi la prima domanda non è "come affronto la cosa?". È "ho detto cosa significa fare bene, in modo preciso, e l'ho detto a loro?"
Se la risposta è no, non hai ancora un problema di basso rendimento. Hai un problema di aspettative, ed è tuo. Sistema prima quello. Serve a questo definire per iscritto cosa significa fare bene.
Se la risposta è sì, conoscono lo standard e continuano a non rispettarlo, vai avanti.
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Ha una forma. Cinque parti, in ordine.
- Di' che c'è un problema. All'inizio della conversazione. Non sepolto al sesto minuto sotto un'apertura piacevole. "Voglio parlare di qualcosa che non sta funzionando."
- Descrivi cosa non funziona, in modo preciso. Le stesse regole di qualsiasi feedback: un momento, un esempio, comportamento e non carattere. Due o tre casi adesso, se li hai, perché questo è uno schema.
- Di' cosa dovrebbe cambiare. Come appare il fare bene qui? Sii concreto abbastanza perché possiate indicarlo entrambi.
- Offri un sostegno vero. Non solo un requisito. Cosa farai tu? Più tempo, un brief più chiaro, un controllo regolare, un esempio dello standard.
- Concorda un periodo, e una data. Poi rispetta la data.
Salta una qualsiasi e si rompe. Senza data: va alla deriva per sempre. Senza sostegno: è un ultimatum. Senza dettagli: è un umore. Senza una dichiarazione chiara del problema: è di nuovo l'allusione, ora con una riunione allegata.
Due modi in cui va storto
La guida nomina i modi in cui fallisce. Sono due, e sono opposti.
| Fallimento | Come appare | Cosa costa | L'alternativa chiara |
|---|---|---|---|
| L'avvertimento vago | Un'allusione, un commento di sfuggita, "dovremmo stringere un po'". | La persona è davvero sconvolta quando finisce, perché niente di ciò che ha sentito suonava come un avvertimento. | "Questo è un problema. Ecco cosa non funziona e cosa deve cambiare." |
| Il processo senza fine | Sempre "tenere d'occhio la cosa". Nessuna data di fine. Nessuna decisione. | Entrambi in sospeso. Loro non possono rilassarsi, tu non puoi andare avanti, e il lavoro ne soffre. | "Lo guarderemo insieme a questa data. Ti dirò onestamente a che punto siamo." |
Guarda cosa hanno in comune i due fallimenti nel gestire un basso rendimento. Entrambi evitano il disagio di una dichiarazione netta. Uno lo evita all'inizio. L'altro alla fine.
Cosa significa "sostegno vero" quando gestisci l'attività da solo
È la parte che le persone saltano, ed è quella che rende giusta la conversazione.
Sei un'attività di una persona con un primo collaboratore o una prima assunzione. Non puoi mandarli a un corso né affidarli a un mentore. Quello che puoi offrire è soprattutto il tuo tempo e la tua chiarezza.
- Un brief più chiaro per il prossimo lavoro.
- Un esempio di come appare lo standard in pratica.
- Un breve controllo regolare durante il periodo, così non devono indovinare.
- Togliere qualcosa che è sulla loro strada, se l'hai messo tu.
Sii onesto con te stesso su se hai le ore. Se non puoi dedicarci tempo, dillo, e non prometterlo. Un sostegno che offri e poi non dai è peggio di nessuno. E fatti la domanda scomoda: una parte di questo è merito tuo? A volte sì. Un vincolo che hai fissato. Un brief che è cambiato. Meglio scoprirlo ora che in una disputa.
Scrivilo
Dopo la conversazione, metti qualche riga su carta. Cosa si è discusso. Cosa si è concordato. Cosa succede dopo. La data.
Non serve a costruire un caso. È memoria, ed è equità. Una traccia scritta di feedback dato e sostegno offerto è ciò che rende una successiva decisione difficile giusta anziché una sorpresa. Devono poterla leggere e riconoscere ogni riga. Se qualcosa li sorprendesse, non era stato detto abbastanza chiaramente nella stanza.
Lo stesso vale per il feedback arrivato prima. Questa conversazione non dovrebbe mai essere la prima volta che sentono qualcosa di importante. Se lo è, torna indietro di un passo e fai le conversazioni più piccole. Perché il feedback in ritardo costa di più spiega perché quel debito diventa così caro.
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Alla data concordata, siediti e guarda. È cambiato? Il sostegno ha aiutato? Qual è la posizione onesta?
Se è migliorato, dillo, in modo preciso. Conta quanto contava l'avvertimento.
Se non è migliorato, ora hai un'altra conversazione. È una conversazione sull'idoneità, e la guida è chiara che è una conversazione separata: rara e seria, non fusa nel feedback e non tenuta insieme a una discussione sulla paga. Avrai dato chiarezza, sostegno e tempo. Qualunque cosa deciderai dopo, sarai stato giusto, e lo saprai. Se è la tua primissima assunzione, ricorda che la decisione di chiudere un accordo è tua e non è un fallimento della pratica; la pratica è ciò che ne fa una decisione onesta.
La tentazione, a questo punto, è prorogare. Un altro mese. Un'altra possibilità. Fallo solo se è cambiato qualcosa di reale. Altrimenti sei tornato al processo senza fine, con una storia più lunga.
Gestire un basso rendimento separatamente da soldi e obiettivi
Due regole rapide, perché vengono infrante proprio qui.
Non nominare la paga in questa conversazione. Un feedback dato in una discussione sulla paga viene sentito solo come giustificazione della cifra. Corrompe entrambi.
E non indicare gli obiettivi mancati come prova. Se gli obiettivi che fissi alimentano il modo in cui valuti qualcuno, cominceranno a fissare traguardi sicuri e a nascondere le cattive notizie. Gli obiettivi servono per ciò che va raggiunto. Questa conversazione riguarda come viene svolto il lavoro. La distinzione è in feedback, sviluppo e retribuzione.
Guida gratuita · 21 pagineDi' loro la verità.Come dire a qualcuno la verità sul suo lavoro, in modo utile e spesso, fin dalla prima settimana.Ricevi la guida gratuita →Cosa fare lunedì
Pensa alla persona a cui hai fatto allusioni.
- Scrivi in una frase cosa non funziona. Se non ci riesci, non sei pronto.
- Verifica che sappiano cosa significa fare bene. Se no, parti da lì.
- Scegli il sostegno che puoi dare onestamente.
- Scegli una data per verificare e mettila in calendario.
- Fai la conversazione questa settimana. Comincia con: "C'è un problema di cui voglio essere chiaro."
Sembrerà sproporzionato rispetto alla dimensione dell'attività. Non lo è. Il costo di fare allusioni per un altro trimestre è molto più grande.
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Come dico a qualcuno che rende poco senza essere duro?
Sii netto, non freddo. Di' che c'è un problema, descrivi cosa non funziona con esempi veri, di' cosa dovrebbe cambiare e offri sostegno. La durezza riguarda il carattere. La chiarezza riguarda il comportamento e una via d'uscita.
Quanto deve durare il periodo di miglioramento?
Abbastanza per un cambiamento vero, abbastanza poco perché conti. La guida non fissa una cifra. Insiste invece che concordi un periodo con loro e che verifichi davvero alla data.
E se non posso offrire molto sostegno quando devo gestire un basso rendimento?
Dillo onestamente e offri ciò che puoi: un brief più chiaro, un esempio dello standard, un breve controllo. Non promettere un sostegno che non darai. Le promesse vuote sono peggio di quelle modeste e vere.
È la stessa cosa che decidere se continuare a lavorare insieme?
No. Quella è una conversazione separata, più rara, sull'idoneità. Prima viene il feedback chiaro su un problema, con sostegno e una data. Solo dopo aver verificato onestamente si pone la questione dell'idoneità.
Il metodo completo per gestire un basso rendimento, con le checklist, è in Il Playbook del feedback ai collaboratori, un playbook gratuito di 21 pagine.
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