Gérer la sous-performance clairement :dites-le sans détour

Pour gérer la sous-performance clairement, dites sans détour qu'il y a un problème, décrivez exactement ce qui ne marche pas, dites ce qui devrait changer, offrez un vrai soutien et convenez d'une date pour faire le point. Puis faites réellement le point. Un sous-entendu n'est pas un avertissement.

Comment gérer la sous-performance clairement, et pourquoi un sous-entendu échoue

Vous avez lâché des sous-entendus. Avouez-le.

Un sourcil levé devant la livraison en retard. « Peut-être qu'on devrait être un peu plus rigoureux là-dessus. » Un soupir dans le message envoyé à onze heures du soir. Vous pensez avoir dit quelque chose. Ce n'est pas le cas. Vous avez dit quelque chose à vous-même, sous une forme que vous seul pouvez décoder.

Voici le verdict. Si la personne avec qui vous travaillez ne livre vraiment pas, la chose bienveillante est de le lui dire avec des mots qu'elle ne peut pas mal comprendre. Pas la chose douce. La chose claire. Elles ne se ressentent pas pareil, et cette différence est tout le sujet.

Le guide le dit crûment : les gens vraiment choqués quand cela se termine avaient presque toujours été prévenus dans un langage qu'ils ne pouvaient pas reconnaître comme un avertissement. La clarté semble peu aimable. C'est l'option bienveillante. On peut agir sur une déclaration claire. On ne peut rien faire d'un sous-entendu.

D'abord, vérifiez que c'est vraiment de la sous-performance

Avant d'asseoir qui que ce soit, demandez-vous quel genre de problème vous avez. À cette taille, la plupart des problèmes ne sont pas des problèmes de capacité. Ce sont des problèmes d'alignement.

• Ils ont mal compris ce qui comptait.
• Ils optimisent le mauvais résultat.
• Le travail s'est révélé différent de ce que vous aviez décrit.

Presque tout cela est rattrapable si vous le soulevez tôt. Presque rien ne l'est au sixième mois, quand les habitudes sont prises et que les deux côtés portent de la frustration. La première question n'est donc pas « comment affronter cela ? » C'est « ai-je dit à quoi ressemble le bon travail, précisément, et le leur ai-je dit ? »

Si la réponse est non, vous n'avez pas encore un problème de sous-performance. Vous avez un problème d'attentes, et il est le vôtre. Réglez-le d'abord. C'est à cela que sert définir les attentes par écrit.

Si la réponse est oui, ils connaissent le niveau et ne l'atteignent toujours pas, poursuivez.

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Les cinq parties d'une conversation claire

Elle a une forme. Cinq parties, dans l'ordre.

1. Dites qu'il y a un problème. Tôt dans la conversation. Pas enterré à la sixième minute sous une ouverture agréable. « Je veux parler de quelque chose qui ne marche pas. »
2. Décrivez ce qui ne marche pas, précisément. Les mêmes règles que pour tout feedback : un moment, un exemple, un comportement et non un trait de caractère. Deux ou trois cas maintenant, si vous en avez, car c'est un schéma.
3. Dites ce qui devrait changer. À quoi ressemble le bon travail ici ? Soyez assez concret pour que chacun de vous puisse le montrer du doigt.
4. Offrez un vrai soutien. Pas seulement une exigence. Que ferez-vous ? Plus de temps, un brief plus clair, un point régulier, un exemple du niveau attendu.
5. Convenez d'une période et d'une date. Puis tenez la date.

Manquez-en une et tout casse. Pas de date : cela dérive indéfiniment. Pas de soutien : c'est un ultimatum. Pas de précisions : c'est une humeur. Pas d'énoncé clair du problème : c'est de nouveau le sous-entendu, avec une réunion en plus.

Deux façons de se tromper

Le guide nomme les modes d'échec. Il y en a deux, et ils sont opposés.

Regardez ce que ces deux échecs ont en commun quand on veut gérer la sous-performance. Les deux évitent l'inconfort d'une déclaration franche. L'un l'évite au début. L'autre l'évite à la fin.

Ce que « vrai soutien » veut dire quand vous dirigez seul

C'est la partie que les gens sautent, et c'est elle qui rend la conversation équitable.

Vous êtes une activité d'une seule personne avec un premier prestataire ou une première embauche. Vous ne pouvez pas les envoyer en formation ni les confier à un mentor. Ce que vous pouvez offrir, c'est surtout votre propre temps et votre propre clarté.

• Un brief plus clair pour le prochain travail.
• Un exemple de ce à quoi ressemble le niveau attendu en pratique.
• Un court point régulier pendant la période, pour qu'ils ne devinent pas.
• Retirer quelque chose qui les gêne, si c'est vous qui l'avez mis.

Soyez honnête avec vous-même sur les heures dont vous disposez. Si vous ne pouvez rien y consacrer, dites-le, et ne le promettez pas. Un soutien offert puis non fourni est pire que pas de soutien. Et posez-vous la question gênante : une part de tout cela est-elle de votre fait ? Parfois, oui. Une contrainte que vous avez posée. Un brief qui a changé. Mieux vaut le découvrir maintenant que dans un litige.

Écrivez-le

Après la conversation, mettez quelques lignes sur papier. Ce qui a été discuté. Ce qui a été convenu. Ce qui se passe ensuite. La date.

Il ne s'agit pas de monter un dossier. C'est de la mémoire, et de l'équité. Une trace écrite du feedback donné et du soutien proposé est ce qui rend une décision difficile ultérieure équitable plutôt que surprenante. Ils devraient pouvoir la lire et reconnaître chaque ligne. S'ils étaient surpris par quelque chose, ce n'était pas dit assez clairement dans la pièce.

La même chose vaut pour le feedback qui a précédé. Cette conversation ne devrait jamais être la première fois qu'ils entendent quelque chose d'important. Si c'est le cas, revenez d'un pas en arrière et ayez les plus petites conversations. Pourquoi le feedback tardif coûte plus cher explique pourquoi cette dette devient si chère.

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Puis faites le point. Vraiment.

À la date convenue, asseyez-vous et regardez. Est-ce que cela a changé ? Le soutien a-t-il aidé ? Quelle est la position honnête ?

Si cela s'est amélioré, dites-le, précisément. Cela compte autant que l'avertissement.

Si ce n'est pas le cas, vous avez maintenant une conversation différente. C'est une conversation d'adéquation, et le guide est clair : c'en est une distincte, rare et sérieuse, qui ne se fond pas dans le feedback et ne se tient pas à côté d'une discussion sur la rémunération. Vous leur aurez donné clarté, soutien et temps. Quoi que vous décidiez ensuite, vous aurez été équitable, et vous le saurez. S'il s'agit de votre toute première embauche, souvenez-vous que la décision de mettre fin à une collaboration vous appartient et qu'elle n'est pas un échec de la pratique ; la pratique est ce qui en fait une décision honnête.

La tentation, à ce stade, est de prolonger. Un mois de plus. Une chance de plus. Ne le faites que si quelque chose de réel a changé. Sinon, vous retombez dans le processus sans fin, avec un historique plus long.

Gérer la sous-performance à part de l'argent et des objectifs

Deux règles rapides, parce qu'elles se brisent précisément ici.

Ne parlez pas de rémunération dans cette conversation. Un feedback livré dans une discussion sur la rémunération n'est entendu que comme une justification du chiffre. Cela corrompt les deux.

Et ne citez pas des objectifs manqués comme preuve. Si les objectifs que vous fixez nourrissent votre évaluation de quelqu'un, il se mettra à fixer des cibles sûres et à cacher les mauvaises nouvelles. Les objectifs servent à ce qui doit être atteint. Cette conversation porte sur la façon dont le travail est fait. La distinction est dans feedback, développement et rémunération.

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Que faire lundi

Pensez à la personne à qui vous faites des sous-entendus.

1. Écrivez en une phrase ce qui ne marche pas. Si vous ne pouvez pas, vous n'êtes pas prêt.
2. Vérifiez qu'elle sait à quoi ressemble le bon travail. Sinon, commencez par là.
3. Choisissez le soutien que vous pouvez honnêtement donner.
4. Choisissez une date pour faire le point, et mettez-la dans l'agenda.
5. Ayez la conversation cette semaine. Commencez par : « Il y a un problème dont je veux être clair. »

Cela vous paraîtra disproportionné par rapport à la taille de l'activité. Ce n'est pas le cas. Le coût de continuer à faire des sous-entendus un trimestre de plus est bien plus grand.

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Questions fréquentes

Comment dire à quelqu'un qu'il sous-performe sans être dur ?

Soyez direct, pas froid. Dites qu'il y a un problème, décrivez ce qui ne marche pas avec de vrais exemples, dites ce qui devrait changer et offrez votre soutien. La dureté concerne le caractère. La clarté concerne le comportement et une voie à suivre.

Combien de temps doit durer la période d'amélioration ?

Assez pour un vrai changement, assez peu pour que cela compte. Le guide ne fixe pas de chiffre. Ce sur quoi il insiste, c'est que vous conveniez d'une période avec la personne et que vous fassiez réellement le point à la date prévue.

Et si je ne peux pas offrir grand-chose comme soutien quand je dois gérer la sous-performance ?

Dites-le honnêtement et offrez ce que vous pouvez : un brief plus clair, un exemple du niveau attendu, un court point. Ne promettez pas un soutien que vous ne fournirez pas. Les promesses creuses sont pires que des promesses modestes et réelles.

Est-ce la même chose que décider de continuer ou non à travailler ensemble ?

Non. C'est une conversation distincte et plus rare, sur l'adéquation. Un feedback clair sur un problème vient d'abord, avec un soutien et une date. Ce n'est qu'après avoir fait honnêtement le point que la question de l'adéquation se pose.

La méthode complète pour gérer la sous-performance, avec les listes de contrôle, se trouve dans Le Playbook de l'entretien de performance, un guide gratuit de 21 pages.