Scorecard Dimensionen wählen, ohne ewig zu schreiben

Wähle Scorecard Dimensionen nach den Ratschlägen, die du geben kannst, nicht nach den Themen, die dir einfallen. Jede Dimension braucht auf jeder Stufe einen eigenen Text und eigene Maßnahmen, also sind weniger besser. Behalte die, bei denen Menschen sich wirklich unterscheiden, und fass zusammen, was dasselbe misst.

Scorecard Dimensionen wählen, die du dir leisten kannst

Dimensionen heißen auch Säulen. Es ist dasselbe: die getrennten Bereiche, die deine Scorecard bewertet und über die sie berichtet.

Alle fangen mit Brainstorming an. Was sind alle Teile dieses Themas? Acht kommen heraus. Alle fühlen sich wichtig an. Du behältst alle acht.

Das ist der Fehler. Eine Dimension ist kein Thema. Eine Dimension ist das Versprechen, auf jeder Stufe etwas Nützliches zu schreiben, über einen Bereich, für Fremde. Acht Dimensionen sind acht Versprechen.

Die Frage lautet also nicht „Was ist wichtig?“. Vieles ist wichtig. Die Frage lautet: „Wozu kann ich Rat geben, und wo unterscheiden sich meine Leute wirklich?“

Die Kosten der Scorecard Dimensionen zählen, bevor du wählst

Jede Dimension vervielfacht dein Schreiben. Dimensionen mal Stufen ist die Zahl der Zellen, und jede Zelle braucht einen Text und ungefähr vier Maßnahmen.

Sieh dir an, was zwei weitere Dimensionen bewirken. Die Scorecard wird dadurch nicht besser. Dein Job wird größer, und die zusätzlichen Dimensionen sind meist die, die du am wenigsten kennst und am schlechtesten schreibst.

Wenn dir die Stunden fehlen, und das tun sie, fang mit weniger Dimensionen an, als sich respektabel anfühlt. Eine kannst du später ergänzen, wenn du gesehen hast, wie echte Menschen die erste Version ausfüllen. Acht wirst du kaum wieder los.

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Vier Tests für jede Kandidatin

Schick jede Idee durch diese Tests. Besteht sie einen nicht, fass sie zusammen oder streich sie.

Test eins: Kannst du konkreten Rat geben?

Kannst du für diese Dimension sagen, was Menschen auf niedriger Stufe üblicherweise falsch machen, was der erste Schritt ist und ungefähr, was er kostet? Wenn du nur „verbessere diesen Bereich“ hast, liefert die Dimension Standardrat. Standardrat trennt einen Bericht, nach dem jemand handelt, von einem, den er überfliegt.

Test zwei: Unterscheiden sich deine Leute hier wirklich?

Das findest du nur mit echten Antworten heraus, aber du kannst früh schätzen. Wenn du vermutest, dass alle in deinem Publikum bei einer Dimension etwa gleich abschneiden, ändert sie den Rat von niemandem. Nach dem Start ist die Prüfung konkret: Sieh dir die mittlere Hälfte deiner Teilnehmer bei dieser Dimension an. Liegt sie unter etwa zehn Punkten Spanne, trennt die Dimension niemanden. Fass sie mit einer Nachbarin zusammen oder schreib härtere Fragen.

Test drei: Ist es wirklich etwas Eigenes?

Achte auf eine Dimension, die für fast alle am schwächsten ausfällt. Wenn dieselbe Dimension bei den meisten Teilnehmern die schwächste ist, ist deine Scorecard eine Ein-Themen-Diagnose mit fünf Hüten. Meist messen vier der Dimensionen dasselbe zugrunde liegende Ding. Besser, du weißt es jetzt. Frag dich, ob jemand in der einen stark und in der anderen schwach sein könnte. Wenn nicht, sind sie eine Dimension.

Test vier: Würde jemand sie erreichen wollen?

Hier geht es um das Erlebnis. Die Reihenfolge der Fragen folgt meist der Reihenfolge der Dimensionen, mit dem Namen der Dimension über jeder Frage. Du ordnest also keine Fragen. Du ordnest Kapitel.

Benenne jede Dimension als Kapitelüberschrift, zu der jemand gelangen möchte. „Operative Reife“ ist eine Abteilung. Ein schlichter Name für das, womit jemand tatsächlich kämpft, ist ein Kapitel.

Ordne die Dimensionen wie Kapitel

Weil es Kapitel sind, zählt die Reihenfolge mehr, als die meisten Ersteller merken.

• Beginne mit der leichtesten, schmeichelhaftesten Dimension. Lass Menschen spüren, dass es ihnen gut geht, und in Bewegung kommen.
• Setz die schwerste an dritte oder vierte Stelle. Hinter den Punkt, an dem sie investiert haben, vor die Ermüdung.
• Eröffne nie mit der Dimension, auf die du am stolzesten bist. Eröffne mit der, die Menschen in Bewegung bringt.

Auch der Rhythmus zählt. Fragen, die von allein weiterlaufen, halten Menschen dran; alles, was einen Klick braucht, bremst sie. Wie sich das Fragen anfühlt, ist eine Gestaltungsentscheidung, und wie du eine Scorecard kalibrierst zeigt, wie du erkennst, ob es funktioniert.

Zwei Urteile, also braucht jede Dimension eine Aufgabe

Eine Scorecard gibt zwei Urteile. Das Gesamtergebnis beantwortet „Wer bist du“. Das Ergebnis pro Dimension beantwortet „Was tust du als Nächstes“.

Das erste wird geteilt. Das zweite ist das Produkt.

Daran siehst du, wofür eine Dimension da ist. Jede muss einen anderen nächsten Schritt liefern. Wenn zwei Dimensionen jemanden zur selben Maßnahme schicken, sind sie eine. Es ist dieselbe Regel wie bei den Gesamtergebnissen: Wenn zwei dasselbe Follow-up bekämen, hast du eines weniger, als du dachtest.

Die Ergebnisseite sortiert die Dimensionen von der schwächsten an und markiert die oberste als den Ort zum Anfangen. Die schwächste Dimension einer Person ist also die, die sie am genauesten liest. Wähle Dimensionen, bei denen ein niedriger Wert auf etwas zeigt, das du tatsächlich beheben kannst, nicht auf etwas, das du nur beschreiben würdest.

Eine Dimension ist kein Gewicht

Eine Falle vor dem Bau. Füge einer Dimension keine Fragen hinzu, damit sie mehr zählt. Der Durchschnitt wird zuerst innerhalb jeder Dimension gebildet, also zählen eine Dimension mit drei Fragen und eine mit zwölf gleich, wenn ihre Gewichte gleich sind. Mehr Fragen erhöhen die Wichtigkeit nicht.

Wichtigkeit ist ein anderer Hebel, gesetzt zwischen den Dimensionen, und wie du Scorecard-Fragen gewichtest erklärt, wie er funktioniert. Wähle Dimensionen vorerst, weil sie verschieden sind, nicht weil du willst, dass eine dominiert.

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Dimensionen, die etwas Unbequemes sagen können

Es gibt die Versuchung, Dimensionen zu wählen, bei denen alle gut abschneiden. Das fühlt sich großzügig an und vermeidet peinliche Ergebnisse.

Lass es. Ein Instrument, das allen schmeichelt, ist wertlos. Ein Ergebnis, das nicht unbequem sein kann, erzeugt keine Dringlichkeit, keine Glaubwürdigkeit und keinen Grund zu handeln, und die anspruchsvollen Menschen, die du erreichen willst, erkennen die Schmeichelei in Sekunden und werten alles andere ab.

Teste also jede Dimension mit einer unverblümten Frage: Könnte jemand hier schlecht abschneiden und etwas Wahres hören, das er nicht hören wollte? Wenn eine Dimension immer nur „gut gemacht“ sagen kann, ist sie eine Höflichkeit, keine Dimension. Ersetze sie durch etwas, wohin Menschen nicht gern schauen.

Dasselbe gilt für das Thema als Ganzes. Eine Scorecard kann keine Sorge um ein Problem erzeugen, das niemand hat. Wenn deine Leute sich nicht ohnehin darum sorgen, ändert keine Bewertung daran etwas, und du bekommst Abschlüsse ohne Gespräche. Dimensionen sind nur so gut wie die Sorge darunter.

Was tun, wenn die Daten zeigen, dass du falsch gewählt hast

Du wirst einige falsch wählen. Alle tun das. Die Daten sagen dir, welche, und zwar in schlichter Arithmetik.

Wenn die mittlere Hälfte einer Dimension unter etwa zehn Punkten Spanne liegt, fass sie mit einer Nachbarin zusammen oder schreib härtere Fragen dafür. Wenn dieselbe Dimension für die meisten die schwächste ist, prüf, ob die anderen wirklich getrennt sind. Wenn die Fragen einer Dimension größtenteils tot sind, weil eine Option den Großteil der Antworten hält, streich zuerst die Fragen und sieh, ob die Dimension überlebt.

Streichen ist die wirksamste Änderung, die du machen wirst. Es verkürzt das Assessment, was die Abschlussquote hebt, und entfernt Rauschen, was jedes Ergebnis schärft.

Aber in einem Punkt bleib hart: Ändere nach dem Start nicht, was die Optionen wert sind. Die Struktur der Dimensionen ist früh flexibel. Die Bewertung nicht. Alles, was Optionswerte oder Gewichte ändert, spaltet das Instrument, und alte und neue Ergebnisse sind nicht mehr vergleichbar. Stimme ab, bevor du Traffic schickst, dann bündle deine Änderungen und datiere sie in deinen eigenen Notizen.

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Dein Durchgang zur Wahl der Dimensionen

1. Brainstorme frei. Schreib jeden Kandidatenbereich auf. Zehn sind in Ordnung.
2. Kürze auf das, was du schreiben kannst. Nimm die Rasterrechnung. Fünf sind eine sinnvolle Obergrenze für eine erste Scorecard.
3. Fass Doppelgänger zusammen. Wenn jemand nicht in der einen stark und in der anderen schwach sein könnte, sind sie eine Dimension.
4. Gib jeder einen anderen nächsten Schritt. Entwirf eine Maßnahme pro Dimension. Wenn zwei gleich klingen, fass zusammen.
5. Benenne sie als Kapitel. Die leichteste zuerst, die schwerste an dritter oder vierter Stelle.
6. Plane den Test ein. Prüf nach den ersten fünfzig Abschlüssen oder so, welche Dimension für fast alle am schwächsten ist und welche eine enge Spanne hat.

Wahrscheinlich streichst du nach dem Start trotzdem eine deiner Scorecard Dimensionen. Das ist normal. Die ganze Struktur gehört zu wie du eine Scorecard erstellst, und die Dimensionen sind der Teil, den du beim ersten Mal falsch machen darfst, solange du hinsiehst.

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Häufig gestellte Fragen

Wie viele Scorecard Dimensionen solltest du haben?

So wenige, wie du guten Rat dafür schreiben kannst. Fünf sind eine sinnvolle Obergrenze für die erste. Jede weitere Dimension vervielfacht die Texte und Maßnahmen, die du auf jeder Stufe schuldest.

Zählt eine Dimension mehr, wenn sie mehr Fragen hat?

Nein. Der Durchschnitt wird zuerst innerhalb der Dimension gebildet, also zählen eine Dimension mit drei Fragen und eine mit zwölf bei gleichen Gewichten gleich. Wichtigkeit wird zwischen den Dimensionen gesetzt, nicht über die Zahl der Fragen.

Was, wenn eine Dimension für fast alle die schwächste ist?

Dann ist deine Scorecard wahrscheinlich ein Thema mit mehreren Hüten. Vermutlich messen mehrere deiner Dimensionen dasselbe zugrunde liegende Ding, also fass sie zusammen.

Woran erkenne ich, dass eine Dimension nicht funktioniert?

Sieh dir die mittlere Hälfte der Teilnehmer bei dieser Dimension an. Liegt sie unter etwa zehn Punkten Spanne, schneiden alle dort gleich ab, und sie ändert den Rat von niemandem.

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