Processus de vente d'entreprise :sans perdre l'entreprise

Pour piloter un processus de vente d'entreprise sans perdre l'entreprise, protégez l'activité du processus : suivez la performance chaque semaine, gardez petit le cercle de ceux qui savent, décidez à l'avance ce que vous arrêtez, et chiffrez la distraction avant de vous engager. Un fléchissement est la cause la plus courante d'échec.

Comment mener un processus de vente d'entreprise sans perdre l'entreprise que vous vendez

Voici la cruelle plaisanterie de la vente. Ce que vous vendez, c'est vous.

Pas juridiquement. En pratique. Quand vous dirigez une entreprise d'une personne, elle performe parce que vous êtes là. Un processus de vente vous demande d'être ailleurs, pendant des mois, alors que l'entreprise doit continuer à performer comme si de rien n'était.

Cela fait deux emplois à plein temps. Vous en aviez déjà un.

Le résultat est prévisible. Mal faire les deux, au pire moment possible, est le résultat par défaut pour une seule personne. Les clients reçoivent une réponse plus lente. Le trimestre s'affaiblit. Un acheteur qui lisait vos chiffres le mois dernier voit ce mois-ci une autre forme, et un fléchissement pendant l'audit est le moyen le plus sûr de perdre le prix ou la transaction.

Pour bien conduire un processus de vente d'entreprise, traitez-le donc comme un projet à gérer, pas seulement à subir. Menez-le comme tel.

Un processus vous absorbe presque entièrement

On le sous-estime parce que les premières conversations semblent légères. Un appel. Un café. Une demande amicale de chiffres.

Cela ne reste pas léger. Des conversations sérieuses vous consomment pendant des mois. Les questions arrivent par lots. Chaque réponse en suscite trois autres. On vous demande des documents que vous supposiez exister. On vous demande d'expliquer des décisions prises il y a des années dont vous avez oublié la raison.

Tout cela retombe sur une personne qui répond aussi aux clients, fait le travail, envoie les factures et fait avancer l'ensemble. Il n'y a personne à qui confier le trop-plein.

C'est pourquoi la préparation est la seule défense. Tout ce qui est préparé à l'avance est du temps qui vous est rendu pendant la période où vous en avez le moins. Chaque point qui n'est pas prêt est un retard, qui arrive précisément quand le retard coûte le plus. Si vous voulez voir ce que demande la préparation, préparer une entreprise à la vente est le point de départ, et mieux vaut le faire bien avant le premier appel.

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Chiffrez la distraction avant d'engager un processus de vente d'entreprise

Avant la première réunion, posez une question franche. Combien cela va-t-il me coûter ?

Pas en honoraires. En attention. Additionnez les mois de concentration réduite sur ce qui vous rapporte vraiment. C'est le vrai prix d'un processus sérieux, et vous le payez que la transaction se conclue ou non.

Décidez maintenant ce qui le rendrait rentable. Écrivez les conditions dans lesquelles vous vous engageriez, avant qu'un intérêt flatteur n'ait l'occasion de vous attirer. Un acheteur nommé, un chiffre qui dépasse votre seuil, un type de transaction que vous voulez vraiment. Sans cela, vous dérivez.

Le schéma courant et coûteux est une grande entreprise qui explore le marché plutôt qu'elle n'achète. Elle prend volontiers votre temps. Elle n'allait jamais conclure. Vous dépensez six mois de travail et recevez un e-mail poli.

Si votre propre entreprise traverse une phase délicate, vous engager peut coûter plus que l'option ne vaut. Décliner pour cette seule raison est tout à fait légitime. Vous ne devez votre attention à personne.

Décidez ce que vous allez arrêter

Vous ne pouvez pas ajouter un second emploi sans abandonner quelque chose. Choisissez donc ce qui tombe, avant l'arrivée du travail, pas après.

Disons que vous dirigez un service productisé et que vous prenez de nouveaux clients à un rythme régulier. Pendant un processus, mettez en pause la partie de l'entreprise qui ajoute le plus de tension pour le moins de retour. Peut-être une expérience de nouveau produit. Peut-être le projet annexe que vous vous promettez sans cesse. Peut-être les appels commerciaux avec des clients qui ne seront jamais gros.

Protégez la livraison avant tout. Les clients existants et le chiffre d'affaires existant sont ce que l'acheteur lit. Tout ce qui les menace coûte plus cher que tout ce à quoi vous renoncez pour les protéger.

Soyez honnête sur la quantité d'attention réellement libre. Pas sur celle que vous aimeriez avoir. Une personne qui tente de faire deux emplois à plein temps est la raison pour laquelle un prix est révisé. C'est le neuvième point de la liste des erreurs de sortie, et le plus courant, à juste titre.

Gardez le cercle petit

Chaque personne qui sait est une personne qui peut réagir.

Des clients qui apprennent que vous vendez peuvent se demander si le service va changer. Des fournisseurs peuvent durcir leurs conditions. Des prestataires peuvent chercher ailleurs. Rien de cela n'a besoin d'être la faute de quelqu'un pour abîmer vos chiffres pendant la seule période où ils sont lus de plus près.

Gardez donc le cercle aussi petit que possible, aussi longtemps que possible. Dites à ceux qui doivent savoir, au moment où ils doivent savoir. Toute autre personne concernée doit apprendre ce que signifierait une transaction pour elle au bon moment, ni plus tôt ni par accident.

Cela inclut quiconque a reçu une part de votre part. Ils vous ont rejoint en partie pour ce qui pouvait arriver. Ils méritent de le comprendre, et plus tôt vous avez calculé ce qu'ils toucheraient, mieux se passe la conversation.

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Suivez la performance chaque semaine

Normalement, vous suivez l'entreprise chaque mois, peut-être moins. Pendant un processus, suivez-la chaque semaine.

Le but n'est pas de paniquer. Le but est de repérer une glissade quand elle est encore assez petite pour être corrigée. Un acheteur compare l'entreprise qu'on lui a promise à celle qu'il voit. Une baisse au milieu de cette comparaison est la raison la plus courante pour laquelle un prix est révisé ou une transaction échoue.

Une routine hebdomadaire simple suffit. Les mêmes quelques chiffres, définis de la même façon, vérifiés le même jour. Si vous avez déjà pris l'habitude décrite dans faire résister vos chiffres à la due diligence, cela prend quelques minutes. Sinon, vous définirez vos indicateurs en pleine transaction, ce qui est le mauvais moment.

Quand un chiffre baisse, n'attendez pas la prochaine revue pour l'expliquer. Connaissez la raison avant qu'on vous la demande. Un fléchissement que vous savez expliquer est une note de bas de page. Un fléchissement que vous ne savez pas expliquer est une inquiétude.

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Si elle n'aboutit pas

La plupart des processus n'aboutissent pas. Prévoyez-le.

Ce que vous obtenez quoi qu'il arrive, c'est une évaluation extérieure par des gens qui n'ont aucune raison de vous flatter. Ce qu'ils ont valorisé. Ce qui les a inquiétés. Ce qui leur a semblé manquer. C'est une étude de marché honnête, offerte, que la plupart des gens classent sous déception.

Ne le faites pas. Écrivez-la pendant qu'elle est fraîche.

• Chaque question à laquelle vous n'avez pas bien su répondre.
• Ce qu'ils ont valorisé, dans leurs mots.
• Ce qui les a inquiétés, dans leurs mots.
• Ce qui manquait à l'entreprise tel qu'ils la voyaient.

Puis utilisez-la. Elle devient votre prochaine liste de préparation, écrite par quelqu'un qui a vraiment regardé. Gardez ensuite le travail de préparation à jour, pour que la prochaine fois, les réponses existent déjà.

L'autre chose qu'un processus qui échoue vous donne, c'est de l'information sur l'alternative. Si vous terminez ces mois en ayant appris que ce que vous avez vaut la peine d'être gardé, c'est un résultat. Cela rejoint directement la question de vendre ou continuer à faire tourner l'entreprise. Quoi que vous décidiez, n'engagez un processus de vente d'entreprise qu'à des conditions que vous avez écrites d'abord.

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Questions fréquentes

Combien de temps dure un processus de vente d'entreprise ?

Il vous consomme pendant des mois, et on ne peut pas promettre une durée précise. Prévoyez qu'il absorbe l'essentiel de votre attention sur cette période, et décidez à l'avance ce qui cède.

Pourquoi un fléchissement de performance compte-t-il autant ?

Parce que l'acheteur compare ce qu'on lui a montré à ce qu'il voit maintenant. Un fléchissement est la raison la plus courante pour laquelle un prix est révisé ou une transaction échoue, et il arrive en général parce qu'une personne a tenté de faire deux emplois.

Qui doit savoir que je vends ?

Aussi peu de gens que possible, aussi longtemps que possible. Dites à ceux qui doivent savoir quand ils doivent savoir. Une nouvelle plus large peut déstabiliser clients et fournisseurs au moment où vos chiffres sont le plus surveillés.

Puis-je dire non à un acheteur ?

Oui. Si vous engager coûtait plus que l'option ne vaut, décliner est légitime. Décidez de ce qui rendrait cela digne de votre temps avant que l'intérêt flatteur n'arrive.

Que faire si le processus échoue ?

Notez ce qu'ils ont valorisé, ce qui les a inquiétés et les questions auxquelles vous n'avez pas su répondre. Voyez-y une étude de marché gratuite et gardez votre travail de préparation à jour.

La méthode complète, avec les listes de contrôle, est dans Le Playbook pour vendre son entreprise, un playbook gratuit de 23 pages.