Erreurs de cession d'entreprise :les neuf les plus chères

Les erreurs de cession d'entreprise à éviter sont au nombre de neuf, et aucune ne concerne la négociation. Ce sont des échecs de préparation et d'arithmétique : croire que pourcentage égale paiement, ne modéliser que les bons résultats, se préparer pendant le processus, laisser la performance glisser. Chacune s'évite des années à l'avance.

Les erreurs de cession d'entreprise à éviter, classées par ce que vous remarqueriez

La plupart des conseils de sortie portent sur la négociation. Tenez bon. Créez de la concurrence. Ne montrez jamais votre jeu.

Rien de tout cela n'est faux. Ce n'est pas non plus là que l'argent se perd.

L'argent se perd plus tôt et plus discrètement, dans des choses qui paraissent correctes jusqu'à ce que les avocats d'un acheteur ou un tableur vous montrent le contraire. Ces neuf erreurs de cession d'entreprise transforment un bon prix annoncé en résultat décevant. Chacune s'évite des années à l'avance, et le schéma derrière les neuf est simple : ce sont des échecs de préparation et d'arithmétique, pas de négociation.

C'est une bonne nouvelle. L'une comme l'autre sont à votre portée bien avant que quiconque fasse une offre.

Je les ai classées par ce que vous remarqueriez, parce que c'est ainsi qu'elles se manifestent. Pas par théorie. Par symptôme.

Si le chiffre paraît faux

Ces trois-là concernent l'arithmétique. Ce sont celles qui font qu'une vente rapporte moins que ce que l'histoire disait. Le prix annoncé est le haut d'une fourchette, pas un paiement, et ce que vous recevez est ce qui survit à tout ce qui passe avant vous.

Un : croire que pourcentage égale paiement. Tout ce qui a une préférence est servi en premier. Il existe une large fourchette probable de prix dans laquelle une vente qui ressemble à un succès ne rapporte presque rien aux actionnaires ordinaires.

Si vous avez construit seul et possédez tout, c'est le piège dans lequel vous n'êtes pas. Cela vaut qu'on s'y arrête. Pas de pile de préférences signifie que le produit est à vous. Confirmez-le par écrit plutôt que de le supposer.

Deux : ne modéliser qu'un bon résultat. Les conditions sont presque invisibles à un excellent prix et décisives à un prix médiocre. Le médiocre est le plus probable, et le seul qui teste la structure. Calculez à un prix décevant, à un prix plausible et à un bon prix.

Cinq : prendre le prix annoncé pour le paiement. L'entiercement retient de l'argent contre les réclamations de garantie. Un earn-out en rend une partie conditionnelle à la performance future. Les actions de l'acquéreur portent leur propre risque et leurs propres limites. Les trois réduisent ou retardent ce qui arrive, et les trois sont négociables d'une manière que le prix annoncé ne l'est pas. La version longue est dans combien vous gardez quand vous vendez.

Le remède pour ce groupe coûte un après-midi. Écrivez qui ou quoi est payé avant vous, dans quel ordre, et ce qu'il reste à trois prix différents. Si la liste est vide parce que vous possédez tout, vous avez votre réponse en cinq minutes, et c'est le meilleur argument pour avoir tout gardé.

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Si le processus traîne

Ces trois-là se manifestent par du retard, et le retard coûte cher parce qu'il arrive quand vous êtes le plus sollicité.

Trois : se préparer pendant le processus. L'audit révèle les problèmes ; il ne les crée pas. Un accord non signé, une propriété intellectuelle jamais cédée, un contrat avec une clause de changement de contrôle que personne n'a lue. Chacun est peu coûteux un trimestre ordinaire et cher quand on le trouve sous pression de temps, car il coûte à la fois un retard et une part de votre crédibilité.

Sept : des chiffres qui ne résistent pas à la reconstruction. Un acheteur définit vos chiffres à sa manière et les reconstruit à partir des données brutes. Un chiffre qui échoue à la vérification, et tous les autres doivent être vérifiés, sans qu'on vous dise que c'est arrivé. Voir faire résister vos chiffres à la due diligence.

Neuf : laisser la performance glisser pendant un processus. C'est la raison la plus courante pour laquelle un prix est révisé, et cela arrive parce qu'une personne a tenté de faire deux emplois à plein temps alors qu'elle en avait déjà un. Protégez l'activité, comme l'explique mener une vente sans perdre l'entreprise.

Le remède ici est ennuyeux et trimestriel. Vérifiez que les registres de propriété correspondent aux registres juridiques. Vérifiez que chaque accord est signé et facile à trouver. Vérifiez que quiconque a construit quelque chose pour vous l'a formellement cédé, prestataires compris. Lisez une fois vos contrats clients pour tout ce qui change quand l'entreprise est vendue. De petites tâches, un trimestre à la fois, et une transaction qui ne cale pas dessus.

Si l'acheteur vous applique une décote

Ces deux-là se manifestent par une offre plus basse, avec une raison qu'on ne vous donnera peut-être pas.

Six : construire pour être acheté. Les acheteurs sont attirés par les entreprises qui n'ont pas besoin d'eux. Optimiser pour l'acquisition produit invariablement quelque chose de moins précieux. Le bon test pour toute préparation est de savoir si elle vaut la peine si personne n'appelle jamais.

Huit : ignorer le risque homme-clé. Il est valorisé, il est lent à corriger, et quand vous avez tout construit seul, c'est la plus grosse décote sur votre entreprise. Si rien ne tourne sans vous, un acquéreur achète un actif qui dépend de quelqu'un sur le point de devenir plus riche et moins motivé. Cela signifie généralement des conditions qui vous attachent pour des années. Le remède est dans réduire le risque homme-clé.

Remarquez que les deux portent sur ce dont l'entreprise a besoin de vous. Faites qu'elle ait moins besoin de vous, et vous supprimez la décote à la source. Cela vous donne aussi plus d'options, car une entreprise qui tourne sans vous peut être vendue, gardée, ou les deux à la fois. Cela rend aussi vos propres semaines plus faciles, ce qui est la raison discrète de commencer.

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Si quelqu'un d'autre est concerné

Une erreur retombe sur d'autres personnes.

Quatre : ne pas savoir ce que touchent les autres. Si vous avez donné des parts à quelqu'un, il devra peut-être payer pour les exercer, les parts non acquises peuvent ou non être accélérées, et les fenêtres de ceux qui sont partis ont peut-être expiré. Ils poseront la question. Ils vous ont rejoint en partie pour cela. Une réponse approximative pendant une semaine de stress est pire que de l'avoir découvert des années plus tôt.

Si vous possédez tout et n'avez jamais cédé de parts, cette erreur n'est pas la vôtre. Vérifiez que cette phrase est vraie avant de vous y fier.

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Le schéma sous les neuf erreurs de cession d'entreprise

Relisez le tableau. Pas une ligne ne dit « négociez mieux ».

Voilà la leçon. On dépense son angoisse sur la conversation et aucune sur le travail de fond. Pourtant le travail de fond décide l'essentiel du résultat. Le temps que quelqu'un s'assoie en face de vous, les chiffres, les documents et la dépendance à votre personne sont déjà des faits.

Cela explique aussi pourquoi le travail est si discret. Définir un indicateur. Lire un contrat. Écrire comment une tâche se fait. Rien là-dedans ne ressemble à une préparation de vente, et c'est exactement pourquoi cela marche qu'une vente arrive ou non.

Disons que vous n'avez que deux heures par mois pour tout cela. Dépensez-les dans cet ordre. D'abord les chiffres, parce qu'ils sont les moins chers à corriger et les plus dommageables quand ils sont faux. Ensuite les documents, parce que leurs trous sont ce qui ralentit un processus. Ensuite la dépendance à votre personne, parce qu'elle est la plus lente à changer et que plus tôt vous commencez, mieux c'est. Laissez la négociation jusqu'à ce que quelqu'un vous offre vraiment quelque chose à négocier.

Choisissez donc cette semaine une de ces erreurs de cession d'entreprise. Pas les neuf. Celle où vous tressailliriez si un acheteur posait la question. Corrigez-la d'abord.

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Questions fréquentes

Quelle est la plus grosse des erreurs de cession d'entreprise ?

Pour une entreprise bâtie seul, ignorer le risque homme-clé. Il est valorisé, il est lent à corriger, et c'est généralement la plus grosse décote sur l'entreprise.

Ces erreurs concernent-elles la négociation ?

Non. Ce sont des échecs de préparation et d'arithmétique. C'est encourageant, car les deux sont à votre portée des années avant que quiconque fasse une offre.

Cela s'applique-t-il si je possède toute l'entreprise ?

Certaines ne s'appliquent pas de la même façon. Si vous possédez tout, le problème des préférences vous est épargné, et vous devez le confirmer par écrit. Les autres, comme la préparation, les chiffres, le risque homme-clé et la performance, s'appliquent pleinement.

Quand commencer à les corriger ?

Maintenant, et comme une habitude permanente plutôt que comme un projet. Chaque point est petit un trimestre ordinaire et cher quand on le trouve pendant une transaction.

Et si je ne vends jamais ?

Alors le travail a quand même rapporté. L'essentiel rend l'entreprise meilleure à diriger, et une entreprise qui vous rémunère bien et que vous possédez entièrement n'a pas besoin d'une fin pour avoir valu la peine.

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