Erros ao vender uma empresa:os nove que mais custam

Os erros ao vender uma empresa são nove, e nenhum é de negociação. São falhas de preparação e de aritmética: achar que porcentagem é igual a pagamento, modelar só resultados bons, preparar-se durante o processo e deixar o desempenho cair. Todos podem ser evitados com anos de antecedência.

Erros ao vender uma empresa, agrupados pelo que você perceberia

A maior parte do conselho de saída é sobre negociar. Mantenha a firmeza. Crie concorrência. Nunca mostre sua mão.

Nada disso está errado. Também não é onde o dinheiro se perde.

O dinheiro se perde antes e em silêncio, em coisas que parecem boas até os advogados do comprador ou uma planilha mostrarem o contrário. Estes nove erros ao vender uma empresa transformam uma boa manchete num resultado decepcionante. Cada um é evitável com anos de antecedência, e o padrão por baixo dos nove é simples: são falhas de preparação e de aritmética, não de negociação.

É uma boa notícia. As duas estão ao seu alcance muito antes de alguém fazer uma oferta.

Agrupei por aquilo que você perceberia, porque é assim que aparecem. Não por teoria. Por sintoma.

Se o número parece errado

Estes três são de aritmética. São os que fazem a venda pagar menos do que a história dizia. O preço anunciado é o topo de uma distribuição, não um pagamento, e o que você recebe é o que sobrevive a tudo o que vem antes de você.

Um: Achar que porcentagem é igual a pagamento. Tudo o que tem preferência é satisfeito primeiro. Existe uma faixa ampla e provável de preços em que uma venda com cara de sucesso paga quase nada aos sócios comuns.

Se você construiu sozinho e é dono de tudo, esta é a armadilha em que você não está. Vale parar nisso. Sem pilha de preferências, o dinheiro da venda é seu. Confirme isso por escrito em vez de presumir.

Dois: Modelar sempre só um resultado bom. Os termos são quase invisíveis num preço ótimo e decisivos num preço mediano. O mediano é o mais provável e o único que testa a estrutura. Rode com um preço decepcionante, um plausível e um bom.

Cinco: Tratar a manchete como o pagamento. O escrow retém dinheiro contra reclamações de garantia. O earnout deixa parte dele condicionada ao desempenho futuro. Ações do comprador trazem risco e limites próprios. Os três reduzem ou atrasam o que chega, e todos são negociáveis de um jeito que a manchete não é. A versão longa está em quanto você fica ao vender.

A cura para este grupo custa uma tarde. Escreva quem ou o que é pago antes de você, em que ordem, e o que sobra em três preços diferentes. Se a lista está vazia porque você é dono de tudo, você tem a resposta em cinco minutos, e é o melhor argumento para ter ficado com tudo.

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Se o processo se arrasta

Estes três aparecem como atraso, e atraso é caro porque chega quando você está mais esticado.

Três: Preparar-se durante o processo. A auditoria revela problemas; não os cria. Um contrato sem assinatura, propriedade intelectual nunca cedida, um contrato com cláusula de mudança de controle que ninguém leu. Cada um é barato num trimestre comum e caro quando achado sob pressão de tempo, porque custa um atraso e parte da sua credibilidade.

Sete: Números que não sobrevivem a ser refeitos. O comprador define seus números do jeito dele e os refaz a partir dos dados brutos. Um número que falha na verificação faz todos os outros precisarem de conferência, e ninguém vai te avisar que aconteceu. Veja fazer seus números sobreviverem à due diligence.

Nove: Deixar o desempenho cair durante um processo. É o motivo mais comum de um preço ser revisto, e acontece porque uma pessoa tentou fazer dois empregos de tempo integral e já tinha um. Proteja a operação, como explica conduzir uma venda sem perder o negócio.

A cura aqui é chata e trimestral. Confira se os registros de titularidade batem com os legais. Confira se todo contrato está assinado e fácil de achar. Confira se quem já construiu algo para você formalizou a cessão, prestadores inclusive. Leia uma vez seus contratos de clientes atrás de qualquer coisa que muda quando a empresa é vendida. Tarefas pequenas, um trimestre de cada vez, e um negócio que não emperra nelas.

Se o comprador te desconta

Estes dois aparecem como uma oferta menor, com um motivo que talvez não te digam.

Seis: Construir para ser comprado. Compradores se atraem por empresas que não precisam deles. Otimizar para a aquisição produz, de forma confiável, algo de menos valor. O teste certo para qualquer preparação é se vale a pena fazer mesmo que ninguém nunca ligue.

Oito: Ignorar o risco de pessoa-chave. Ele é precificado, é lento de resolver e, quando você construiu tudo sozinho, é o maior desconto individual na sua empresa. Se nada opera sem você, o comprador está adquirindo um ativo que depende de alguém prestes a ficar mais rico e menos motivado. Isso costuma significar termos que prendem você por anos. O remédio está em reduzir o risco de pessoa-chave.

Repare que os dois são sobre o que a empresa precisa de você. Faça-a precisar menos de você e você remove o desconto na origem. Isso também dá mais opções, porque uma empresa que anda sem você pode ser vendida, mantida ou as duas coisas ao mesmo tempo. E deixa suas próprias semanas mais fáceis, que é o motivo silencioso para começar.

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Se outra pessoa é afetada

Um erro cai sobre outras pessoas.

Quatro: Não saber quanto os outros levam. Se você deu participação a alguém, essa pessoa pode ter de pagar para exercer, a participação ainda não adquirida pode ou não ser acelerada, e as janelas de quem saiu podem ter vencido. Vão perguntar. Entraram em parte por isso. Uma resposta aproximada numa semana de estresse é pior do que ter descoberto anos antes.

Se você é dono de tudo e nunca deu participação, este erro não é seu. Confira se essa frase é verdadeira antes de contar com ela.

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O padrão por baixo dos nove erros ao vender uma empresa

Releia a tabela. Nenhuma linha diz "negocie melhor".

Essa é a lição. As pessoas gastam a ansiedade na conversa e nenhuma na base. Só que a base decide a maior parte do resultado. Quando alguém se senta do outro lado da mesa, os números, os documentos e a dependência de você já são fatos.

Isso também explica por que o trabalho é tão silencioso. Definir uma métrica. Ler um contrato. Escrever como uma tarefa é feita. Nada nele parece preparação para uma venda, e é exatamente por isso que funciona venda vindo ou não.

Digamos que você tenha só umas duas horas por mês para tudo isso. Gaste nesta ordem. Primeiro os números, porque são os mais baratos de consertar e os mais danosos quando errados. Depois os documentos, porque as lacunas neles são o que atrasa um processo. Depois a dependência de você, porque é a mais lenta de mudar e quanto antes começar, melhor. Deixe a negociação para quando alguém estiver de fato te oferecendo algo para negociar.

Então escolha um dos erros ao vender uma empresa esta semana. Não os nove. Aquele em que você se encolheria se um comprador perguntasse. Conserte esse primeiro.

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Perguntas frequentes

Qual é o maior dos erros ao vender uma empresa?

Para uma empresa que você construiu sozinho, ignorar o risco de pessoa-chave. Ele é precificado, é lento de resolver e costuma ser o maior desconto individual na empresa.

Esses erros são de negociação?

Não. São falhas de preparação e de aritmética. Isso é animador, porque as duas estão ao seu alcance anos antes de alguém fazer uma oferta.

Isso vale se eu for dono da empresa inteira?

Alguns não se aplicam do mesmo jeito. Se você é dono de tudo, o problema das preferências é um de que você está livre, e deve confirmar isso por escrito. O resto, como preparação, números, risco de pessoa-chave e desempenho, continua valendo por inteiro.

Quando devo começar a corrigi-los?

Agora, e como hábito permanente em vez de projeto. Cada item é pequeno num trimestre comum e caro quando descoberto durante um negócio.

E se eu nunca vender?

Então o trabalho compensou do mesmo jeito. Quase tudo deixa a empresa melhor de tocar, e uma empresa que te paga bem e é inteiramente sua não precisa de um final para ter valido a pena.

O método completo, com as listas de verificação, está em O Playbook de Exit, um guia gratuito de 23 páginas.