Gestire la vendita dell'azienda senza perderla

Per gestire la vendita dell'azienda senza perderla, proteggi la parte operativa dal processo: controlla i risultati ogni settimana, tieni piccola la cerchia di chi sa, decidi in anticipo cosa smetterai di fare e dai un prezzo alla distrazione. Un calo dei risultati è la causa più comune di affari saltati.

Come gestire la vendita dell'azienda senza perdere l'azienda che stai vendendo

Ecco lo scherzo crudele del vendere. La cosa che stai vendendo sei tu.

Non legalmente. Nella pratica. Quando gestisci un'azienda di una persona sola, l'azienda rende perché ti presenti. Un processo di vendita ti chiede di presentarti altrove, per mesi, mentre l'azienda deve continuare a rendere come se non stesse succedendo niente.

Sono due lavori a tempo pieno. Ne avevi già uno.

Il risultato è prevedibile. Farli entrambi male, nel momento peggiore, è l'esito predefinito per una persona sola. I clienti ricevono una risposta più lenta. Il trimestre si ammorbidisce. Un compratore che il mese scorso leggeva le tue cifre ora vede una forma diversa, e un calo durante la due diligence è il modo più sicuro per perdere il prezzo o l'affare.

Quindi, per gestire bene la vendita dell'azienda, tratta il processo come un progetto da gestire, non solo da subire. Conducilo come tale.

Un processo ti assorbe quasi del tutto

La gente lo sottovaluta perché le prime conversazioni sembrano leggere. Una telefonata. Un caffè. Una richiesta amichevole di qualche numero.

Non resta leggero. Le conversazioni serie ti consumano per mesi. Le domande arrivano a lotti. Ogni risposta ne provoca altre tre. Vengono richiesti documenti che davi per esistenti. Ti si chiede di spiegare decisioni prese anni fa di cui hai dimenticato il motivo.

Tutto questo ricade su una persona che risponde anche ai clienti, fa il lavoro, manda le fatture e tiene in moto tutto. Non c'è nessuno a cui passare il sovraccarico.

Per questo la preparazione è l'unica difesa. Tutto ciò che è preparato in anticipo è tempo che ti torna nel periodo in cui ne hai meno. Ogni voce non pronta è un ritardo, che arriva proprio quando il ritardo costa di più. Se vuoi vedere cosa comporta essere pronti, preparare un'azienda alla vendita è il punto di partenza, ed è meglio farlo molto prima che arrivi una telefonata.

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Dai un prezzo alla distrazione prima di gestire la vendita dell'azienda

Prima del primo incontro, fai una domanda brusca. Quanto mi costerà?

Non in parcelle. In attenzione. Somma i mesi di concentrazione ridotta su ciò che ti paga davvero. Quello è il prezzo reale di un processo serio, e lo paghi che l'affare si chiuda o no.

Ora decidi cosa lo renderebbe valido. Scrivi le condizioni alle quali ti impegneresti, prima che un interesse lusinghiero abbia la possibilità di trascinarti dentro. Un compratore con un nome, una cifra che superi la tua soglia, un tipo di affare che vuoi davvero. Senza questo, vai alla deriva.

Lo schema comune e costoso è una grande azienda che sta esplorando il mercato invece di comprare. Prende volentieri il tuo tempo. Non era mai probabile che concludesse. Spendi sei mesi di lavoro e ricevi una email cortese.

Se la tua azienda è in una fase delicata, impegnarsi può costare più di quanto valga l'opzione. Declinare solo per questo motivo è del tutto legittimo. Non devi la tua attenzione a nessuno.

Decidi cosa smetterai di fare

Non puoi aggiungere un secondo lavoro senza lasciare qualcosa. Quindi scegli cosa cade, prima che arrivi il lavoro, non dopo.

Poniamo che tu gestisca un servizio trasformato in prodotto e acquisisca nuovi clienti a un ritmo costante. Durante un processo, metti in pausa la parte dell'azienda che aggiunge più tensione per il minor ritorno. Forse un esperimento su un nuovo prodotto. Forse il progetto parallelo che continui a promettere a te stesso. Forse le chiamate commerciali con clienti che non saranno mai grandi.

Proteggi la consegna sopra ogni cosa. I clienti esistenti e i ricavi esistenti sono ciò che il compratore sta leggendo. Qualunque cosa li minacci costa più di qualunque cosa tu lasci per proteggerli.

Sii onesto su quanta attenzione sia davvero libera. Non quanta ne vorresti. Una persona che prova a fare due lavori a tempo pieno è il motivo per cui un prezzo viene rivisto. È la nona voce nell'elenco degli errori di uscita, e la più comune, a ragione.

Tieni piccola la cerchia

Ogni persona che sa è una persona che potrebbe reagire.

I clienti che sentono che stai vendendo possono chiedersi se il servizio cambierà. I fornitori possono irrigidire le condizioni. I collaboratori possono cominciare a guardarsi intorno. Niente di questo deve essere colpa di qualcuno per far male ai tuoi numeri nell'unico periodo in cui i tuoi numeri sono letti più da vicino.

Quindi tieni la cerchia piccola quanto è praticabile, il più a lungo possibile. Dillo a chi deve saperlo, quando deve saperlo. Chiunque altro sia coinvolto dovrebbe sentire cosa significherebbe per lui una transazione al momento giusto, non prima e non per caso.

Questo include chiunque abbia ricevuto una quota da te. È entrato anche per la forza di ciò che poteva succedere. Merita di capirlo, e prima hai calcolato cosa incasserebbe, meglio va la conversazione.

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Controlla i risultati ogni settimana

Normalmente guardi l'azienda ogni mese, magari meno. Durante un processo, guardala ogni settimana.

Lo scopo non è andare nel panico. Lo scopo è cogliere uno scivolamento mentre è abbastanza piccolo da correggere. Un compratore sta confrontando l'azienda che gli era stata promessa con quella che vede. Un calo nel mezzo di quel confronto è la singola ragione più comune per cui un prezzo viene rivisto o un affare salta.

Basta una semplice routine settimanale. Le stesse poche cifre, definite allo stesso modo ogni volta, controllate lo stesso giorno. Se hai già costruito l'abitudine descritta in far reggere i numeri alla due diligence, costa pochi minuti. Se no, definirai le tue metriche nel mezzo di una trattativa, che è il momento sbagliato.

Quando una cifra cala, non aspettare la prossima revisione per spiegarla. Conosci il motivo prima che te lo chiedano. Un calo che sai spiegare è una nota a piè di pagina. Uno che non sai spiegare è una preoccupazione.

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Se non si conclude

La maggior parte dei processi non si conclude. Pianifica anche questo.

Quello che ottieni comunque è una valutazione esterna da persone che non hanno motivo di lusingarti. Cosa hanno apprezzato. Cosa le ha preoccupate. Cosa pensavano mancasse. È una ricerca di mercato onesta, consegnata gratis, e la maggior parte la archivia sotto la delusione.

Non farlo. Scrivilo finché è fresco.

• Ogni domanda a cui non hai saputo rispondere bene.
• Cosa hanno apprezzato, con le loro parole.
• Cosa le ha preoccupate, con le loro parole.
• Cosa mancava all'azienda per come la vedevano.

Poi usalo. Diventa la tua prossima lista di prontezza, scritta da qualcuno che ha guardato davvero. Tieni aggiornato il lavoro di prontezza dopo, così la prossima volta le risposte esistono già.

L'altra cosa che ti dà un processo fallito è informazione sull'alternativa. Se finisci i mesi avendo imparato che ciò che hai vale la pena di tenerlo, è un risultato. Si collega direttamente alla domanda in se vendere o continuare a gestire l'azienda. Qualunque cosa decida, gestisci la vendita dell'azienda solo alle condizioni che hai scritto prima.

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Domande frequenti

Quanto ci vuole per gestire la vendita dell'azienda?

Ti consuma per mesi, e non c'è modo di promettere una durata precisa. Pianifica che assorba gran parte della tua attenzione per quel periodo, e decidi in anticipo cosa cede.

Perché un calo dei risultati conta così tanto?

Perché il compratore sta confrontando ciò che gli è stato mostrato con ciò che vede ora. Un calo è la ragione più comune per cui un prezzo viene rivisto o un affare salta, e di solito succede perché una persona ha provato a fare due lavori.

Chi deve sapere che sto vendendo?

Il minor numero di persone praticabile, il più a lungo possibile. Dillo a chi deve saperlo quando deve saperlo. Una notizia più ampia può turbare clienti e fornitori proprio quando le tue cifre sono sotto la sorveglianza più stretta.

Posso dire di no a un compratore?

Sì. Se impegnarsi costerebbe più di quanto valga l'opzione, declinare è legittimo. Decidi cosa varrebbe il tuo tempo prima che arrivi un interesse lusinghiero.

Cosa faccio se il processo salta?

Registra cosa hanno apprezzato, cosa li ha preoccupati e a quali domande non sapevi rispondere. Trattalo come ricerca di mercato gratuita e tieni aggiornato il lavoro di prontezza.

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