Calibrar a previsão de vendas numa revisão trimestral

Para calibrar a previsão de vendas, compara-a com o que aconteceu uma vez por trimestre, por escrito. Confronta o compromisso com o que realmente fechou, a probabilidade de cada etapa com o que realmente converteu, e quantos negócios fecharam no período que a data indicava. Depois muda os números para coincidirem com a realidade.

Como calibrar a previsão de vendas numa tarde honesta

A tua previsão esteve errada todos os trimestres. A de toda a gente está. Esse não é o problema.

O problema é não saberes quanto errou, em que direção, nem que negócios carregaram o erro. Uma previsão que é sempre um pouco otimista é um instrumento útil. Aplicas-lhe um desconto e navegas. Uma que umas vezes acerta, outras vezes sai muito alta e ocasionalmente baixa por razões que não consegues explicar é meteorologia.

Aprender a calibrar a previsão de vendas transforma meteorologia em instrumento. Não é engenhoso. É uma tarde por trimestre com os números do trimestre passado e a disposição de os ler sem pestanejar.

Salta-a e a previsão só acumula confiança. Faz-a e a previsão aprende. Nada mais na tua lista tem um retorno assim pelo tempo gasto.

Passo um: as três comparações

Não precisas de um painel. Precisas de três perguntas, respondidas em papel, com os valores reais à frente.

Pergunta um: como se comparou o compromisso com o que fechou? Pega nos negócios que nomeaste no compromisso no início do período. Quantos fecharam nele? Acima ou abaixo, e por quanto? Este é o teu historial, e é a resposta mais direta a "até que ponto posso confiar no meu próprio número?"

Pergunta dois: a probabilidade de cada etapa correspondeu ao que converteu? Pega em todos os negócios que estiveram numa dada etapa e pergunta quantos terminaram ganhos. Se a tua etapa "proposta revista" diz uma certa fração, essa fração fechou mesmo? Vai etapa a etapa. As diferenças mostram-te onde as definições das etapas estão frouxas ou as probabilidades desatualizadas.

Pergunta três: quantos negócios fecharam quando a data dizia? É a verificação do timing. A maioria das previsões falha no quando, não no se. Se muitas das tuas vitórias chegaram depois das datas de fecho, o teu problema é a derrapagem, e a solução é uma regra de derrapagem, não uma probabilidade diferente.

Escreve as três respostas no topo de uma página. Essa página é o boletim da tua previsão.

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Passo dois: muda os números, mesmo que custe

É aqui que a maioria das pessoas pára em silêncio.

Fazes a comparação. Mostra que a tua probabilidade de etapa final foi demasiado generosa. Acenas, sentes um ligeiro desconforto e deixas o número onde estava, porque baixá-lo faz o pipeline ponderado do próximo trimestre parecer pior.

Esse é o momento exato em que a calibração acontece ou não. Ajusta as probabilidades das etapas ao que realmente converteu, mesmo quando a realidade não te favorece. Um número mais baixo e mais verdadeiro é melhor instrumento do que um mais alto e lisonjeiro. Tu és a única pessoa que alguma vez o vai ver, por isso a única pessoa que estarias a proteger és tu.

Se começaste com probabilidades estimadas, este é o trimestre em que finalmente as substituis. Uma estimativa que identificaste como estimativa, com uma data para a substituir, pode estar errada. Não pode continuar errada. Se ainda não definiste as tuas, como definir as probabilidades por etapa do negócio dá-te uma primeira versão para calibrar.

Passo três: calibrar a previsão de vendas com três estimativas que falham de maneira diferente

Nenhum método único merece confiança cega. Para calibrar a previsão de vendas, corre três que falham de formas diferentes e olha para onde discordam.

Quando as três mais ou menos concordam, age com alguma confiança. Quando não concordam, a diferença é a conclusão.

Compromisso muito acima da tendência? Pergunta o que é diferente desta vez, e desconfia da resposta. Pipeline ponderado muito acima do compromisso? Provavelmente tens negócios parados ou etapas otimistas. Tendência muito acima de ambos? O teu pipeline pode estar sub-registado, o que significa que fecham negócios que nunca registaste como deve ser.

Os três números pertencem lado a lado, sempre. Se não tens a certeza de por que razão o compromisso e o ponderado diferem sequer, pipeline ponderado vs pipeline comprometido explica a divisão.

Passo quatro: lê os negócios perdidos como um mapa

Os negócios perdidos são os dados mais baratos que tens. Pagaste por eles com noites e atenção, e a maioria das pessoas deita fora o recibo.

Uma vez por trimestre, conta as razões de perda. A distribuição diz-te em que parte do negócio trabalhar. E como usas todos os chapéus, a contagem diz-te qual é o próximo.

• Sobretudo preço. O alvo ou o pacote estão errados.
• Sobretudo timing. Estás a qualificar cedo demais.
• Um concorrente concreto. É uma questão de posicionamento.
• Sem decisão. Normalmente o maior grupo. O argumento para mudar não foi forte o bastante, o que é um problema de mensagem, não de venda.

Trata "sem decisão" como uma categoria própria e examina-a. É tentador arrumá-la como azar. É a linha mais reveladora da tabela.

Isto só funciona se as razões foram registadas no próprio dia, com as palavras do comprador, e não reconstruídas no nevoeiro trimestral. "Mau timing" não ensina nada. Se o teu registo é fraco, começa a melhorá-lo esta semana, porque a calibração do próximo trimestre será tão boa quanto as notas deste.

Sinais de que a tua previsão está a mentir

Por vezes consegues detetar uma previsão à deriva antes de fazeres qualquer comparação. Procura estes:

• Todos os negócios fecham na última semana do período.
• As probabilidades das etapas não mudam há um ano.
• O compromisso é cumprido exatamente, todos os trimestres.
• Quase nada é marcado como perdido, por isso o pipeline só cresce.
• As datas de fecho mexem-se mas as etapas nunca.

O terceiro surpreende as pessoas. Acertar no compromisso exatamente de cada vez parece talento. Normalmente significa que bons negócios estão a ser retidos para a previsão nunca falhar. É o problema oposto a inflacionar, e distorce o número igualmente mal.

Se algum destes te descreve, a solução não é uma folha de cálculo melhor. É a calibração acima.

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Um formato que cabe numa página

Faz do boletim algo aborrecido e repetível. A mesma página todos os trimestres, para poderes pôr duas lado a lado e ver se estás a melhorar.

Bastam quatro títulos. O que previ. O que aconteceu. A diferença, e a sua direção. O que vou mudar por causa dela. Este último é o que importa. Uma comparação sem mudança no fim é uma entrada de diário.

Guarda-o onde o encontres. No próximo trimestre, lê-o antes de definires uma única probabilidade. Vais ficar surpreendido com a rapidez com que esqueces a lição que escreveste.

Já agora, verifica o pipe do próximo trimestre

A calibração olha para trás. Usa a mesma tarde para olhar para a frente.

Volta a derivar o teu rácio de cobertura a partir da taxa de vitórias que acabaste de medir, e depois verifica a cobertura do período seguinte. Se for fraca, agenda a prospeção para o trabalho desta semana, não para "um dia destes". A conta está em como calcular a cobertura do pipeline. Uma lacuna que vês agora é um trabalho de marketing. Uma lacuna que vês daqui a três meses é um número falhado.

Depois, passa o compromisso para o plano de tesouraria em termos de dinheiro. É uma conversão à parte, com as suas armadilhas, e é o tema de como transformar uma previsão de vendas num plano de tesouraria.

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O que podes esperar de ti

Um aviso justo sobre as primeiras rondas. Se tens poucos negócios, os teus valores trimestrais serão ruidosos. Uma dúzia de resultados não prova grande coisa sobre uma probabilidade, e um negócio grande pode torcer todas as médias.

Está bem. Trata os primeiros trimestres como calibração e não como previsão. Nomeia os negócios grandes à parte. Escreve o que aprendeste mesmo que ainda não possas confiar na aritmética. O hábito é o que estás a construir, e os números melhoram à volta dele.

O teste de como calibras a previsão de vendas não é se a previsão acertou. É se uma decisão correu de maneira diferente por causa dela. O subcontratado que não contrataste cedo demais. As horas que não cortaste. O gasto em anúncios que seguraste mais um mês. É aí que a previsão ganha o seu lugar, normalmente no trimestre a seguir à revisão.

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Perguntas frequentes

Com que frequência devo calibrar a previsão de vendas?

Uma vez por trimestre, por escrito, com os resultados reais do trimestre passado à frente. A revisão semanal mantém a previsão atual. A calibração trimestral diz-te até que ponto confiar nela.

E se não tiver negócios suficientes para calibrar?

Faz na mesma, com humildade. Os primeiros trimestres são calibração e não previsão. Nomeia os negócios grandes individualmente, identifica as tuas probabilidades como estimativas e substitui-as à medida que os resultados reais se acumulam.

Devo mudar as probabilidades das etapas mesmo que fiquem más?

Sim. Um número mais verdadeiro e mais baixo dá melhor instrumento do que um lisonjeiro. És a única pessoa que o lê, por isso protegê-lo não protege ninguém.

Acertar no meu compromisso todos os trimestres é bom sinal?

Não necessariamente. Acertar exatamente, sempre, muitas vezes significa que bons negócios estão a ser retidos para a previsão nunca falhar. Distorce tanto como encher o pipeline de esperança.

O método completo, com as listas de verificação, está em O Playbook de Previsão de Vendas, um guia gratuito de 20 páginas.