Probabilidades por etapa:define-as com os teus dados

Para definir as probabilidades por etapa, faz uma pergunta por etapa: dos negócios que chegaram a esta etapa, quantos acabaram por fechar como ganhos? Usa o teu próprio histórico. Sem nenhum, define estimativas conservadoras, identifica-as como estimativas e substitui-as depois de um trimestre de resultados reais.

Como definir as probabilidades por etapa sem te mentires

Dez por cento. Vinte e cinco. Cinquenta. Setenta e cinco. Noventa.

Já viste esta escada. Vem pré-instalada na maioria das ferramentas de vendas. Parece científica. Não descreve o negócio de ninguém.

Usá-la é a forma mais comum de um operador solitário acabar com uma previsão confiante e um saldo bancário magro. As percentagens não são tuas. Não vieram dos teus compradores, do teu preço, do teu ciclo de venda nem do teu hábito de te convencer de que um negócio está bem.

Por isso deita-as fora. Eis como definir as probabilidades por etapa que as substituem, e demora menos do que discutir com os valores por defeito.

Porque a probabilidade pertence à etapa, não ao negócio

Pergunta-te qual é a probabilidade de um negócio em particular e vais obter um estado de espírito. Uma boa chamada ontem significa alta. Uma caixa de entrada silenciosa significa baixa. Estás a ler a tua última conversa, não as hipóteses.

E tu és a pior pessoa a quem perguntar. Quem está mais perto de um negócio é quem está mais investido nele, e quando vendes sozinho, és tu todas as vezes.

A etapa não quer saber como te sentes. De todos os negócios que alguma vez a atingiram, um certo número fechou. É um facto sobre o teu negócio, e é muito mais estável do que qualquer palpite. Vai estar errado para um negócio. Vai estar surpreendentemente certo para vinte.

É esse o truque todo. Tira o humor da aritmética prendendo a probabilidade à etapa, e deixa o histórico da etapa fornecer o número.

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Primeiro, corrige as etapas

Não podes calibrar uma etapa que significa coisas diferentes em dias diferentes.

Cada etapa precisa de um critério de saída que seja um facto: algo que o comprador fez e que podes verificar. Chamada de descoberta realizada. Decisor envolvido. Proposta revista com o comprador. Acordo verbal. Papelada em compras.

As probabilidades por etapa só funcionam em etapas que são factos. Compara duas formas de nomear a mesma etapa:

Se uma etapa pode ser atingida porque estás esperançoso, a sua probabilidade vai derivar para cima até não significar nada. É por isso que a lista de etapas vem antes das percentagens. Se errares aqui, todos os números seguintes assentam em areia. A sequência de construção completa está em como construir uma previsão de vendas.

O cálculo, se tens histórico

Uma pergunta por etapa. Sem ginástica de folha de cálculo.

1. Lista todos os negócios que alguma vez chegaram à etapa. Ganhos, perdidos, ainda em aberto se forem antigos o suficiente para julgar.
2. Conta quantos deles acabaram por fechar como ganhos.
3. Essa fração é a probabilidade da etapa.

Imagina que vendes um serviço produtizado e olhas para tudo o que alguma vez chegou a "proposta revista com o comprador". Se mais ou menos um em cada três fechou, a tua probabilidade para essa etapa é cerca de um em três. Não o que diz o software. Não o que parece certo depois de uma boa reunião. O que aconteceu.

Prepara-te para uma descoberta desconfortável. As primeiras etapas serão mais baixas do que os valores por defeito sugeriam, e vais encontrar uma ou duas etapas onde os negócios se acumulam e quase nunca convertem. Isso não é uma falha do método. É o método a funcionar. Acabaste de encontrar por onde o teu pipeline perde.

O plano alternativo, se não tens nenhum

A maioria dos operadores solitários que lêem isto não tem um histórico limpo. Tudo bem.

Define estimativas conservadoras. Escreve que são estimativas. Põe ao lado uma data para as substituíres. Depois avança.

Três regras para estimar:

• Erra por baixo. Uma previsão que te surpreendeu pela positiva sai mais barata do que uma que te queimou a tesouraria.
• Identifica cada estimativa. O teu eu do futuro vai querer saber que números foram medidos e quais foram inventados a uma terça-feira.
• Substitui-as assim que existir um trimestre de resultados reais.

Uma probabilidade que calibraste mal ainda é melhor do que uma emprestada. A tua pode ser corrigida. As emprestadas ficam ali paradas, com ar de autoridade.

Um exemplo prático, por palavras

Imagina que vendes uma auditoria produtizada a pequenas empresas. Olhas para o último ano de negócios.

Descobres que a maioria dos negócios que chegaram à chamada de descoberta não deu em nada. Muitos dos que chegaram à etapa de proposta ficaram em silêncio. Mas quase tudo o que chegou ao acordo verbal assinou, com alguns a empancar na papelada.

Agora compara isso com a escada do software. Teria dado à proposta um número muito mais lisonjeiro do que o teu registo sustenta, e ao acordo verbal menos crédito do que merece. Portanto a tua previsão estava demasiado alta no meio e demasiado baixa no fim. Demasiado alta é a direção perigosa. É a que te convence a contratar um subcontratado.

Repara no que fizeste. Não construíste um modelo. Contaste, uma vez, e o padrão mostrou-se. A contagem é o trabalho. Tudo o que vem depois é multiplicação.

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Duas etapas que não precisam de estimativa

Ganho e perdido não levam probabilidade. São resultados. Mas precisam de existir, claramente definidos, ou o cálculo todo desmorona.

Um negócio está perdido quando alguém diz não, ou quando se calou além de um limite que fixaste antes. Decide esse limite agora. Se esperares até um negócio te começar a incomodar, vais encontrar sempre uma razão para lhe dar mais um mês.

Isto importa para as contas. Um pipeline que nunca marca nada como perdido tem números por etapa que parecem saudáveis e não significam nada, porque os negócios que falharam nunca contaram contra a etapa em que morreram. Não consegues medir quantos chegaram a uma etapa e fecharam se os que não fecharam continuam lá, a fingir que estão abertos.

Onde os números se desviam

Amostras pequenas mentem. Com uma dúzia de negócios em aberto, a probabilidade de uma etapa é uma ficção educada, e um negócio grande pode pesar mais do que todos os outros. Duas defesas.

Primeiro, nomeia os negócios grandes individualmente. Não deixes um esconder-se dentro de um total ponderado. Trata-o como uma linha própria, com um juízo próprio.

Segundo, lembra-te de que a idade muda as contas. Todos os negócios têm um ciclo de venda típico. Um negócio que está aberto há o dobro desse tempo já não é um negócio médio naquela etapa. Está encravado, e a probabilidade da etapa já não o descreve. Os negócios antigos inflacionam um pipeline ponderado mais discretamente do que qualquer outra coisa. É uma das razões por que uma sessão semanal merece o seu lugar, e como fazer uma revisão semanal do pipeline mostra como apanhá-los.

Para que servem, e para que não servem, as probabilidades

Quando cada etapa tem um número, multiplica cada negócio em aberto por ele e soma tudo. Esse é o teu pipeline ponderado. Diz-te quanto vale o pipeline em média, ao longo do tempo.

Não te diz o que este mês vai trazer. Um mês tem poucos negócios para as médias se comportarem. Esse é outro número, e precisa de outro método, descrito em pipeline ponderado vs pipeline comprometido.

As probabilidades são para o longo prazo. Não lhes peças o trabalho do curto prazo.

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Recalibra as probabilidades por etapa todos os trimestres, por escrito

Os números que defines hoje são o primeiro rascunho. No fim de cada trimestre, compara o que cada etapa devia converter com o que realmente converteu. Se a etapa dizia um em três e entregou um em cinco, muda-a. Mesmo quando a realidade não te favorece. Sobretudo então.

Três sinais de que as tuas probabilidades deixaram de ser honestas: não mudam há um ano, todos os negócios parecem fechar na última semana do período, e as datas de fecho mexem-se enquanto as etapas nunca. Qualquer um deles significa que o número se afastou dos negócios que tem por baixo. A solução é a calibração, não uma folha de cálculo mais bonita.

Faz isto bem e as tuas probabilidades por etapa tornam-se a coisa mais fiável do teu negócio. São aborrecidas. São tuas. E não querem saber como correu a tua semana.

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Perguntas frequentes

Devo usar as probabilidades por defeito do meu software de vendas?

Não. Os valores por defeito não descrevem o negócio de ninguém. Parecem autoridade e afastam-se da realidade a cada trimestre em que ninguém os verifica. Define os teus a partir da fração de negócios que chegaram a cada etapa e acabaram por fechar.

E se não tiver qualquer histórico de vendas?

Define estimativas conservadoras, identifica-as como estimativas e põe uma data para as substituir. Quando existir um trimestre de resultados reais, troca-as por números medidos. Uma probabilidade tua mal calibrada vale mais do que uma emprestada.

Com que frequência devo mudar as minhas probabilidades por etapa?

Revê-as no fim de cada trimestre. Compara o que cada etapa devia converter com o que converteu e ajusta. Mudá-las a meio do trimestre por causa de uma boa ou má semana só volta a pôr o teu humor lá dentro.

Posso dar a um negócio uma probabilidade diferente da da sua etapa?

Evita. O objetivo é tirar o teu juízo da aritmética. Se um negócio é mesmo especial, nomeia-o individualmente e trata-o como uma linha própria, em vez de anular a etapa em silêncio.

O método completo, com as listas de verificação, está em O Playbook de Previsão de Vendas, um guia gratuito de 20 páginas.