Probabilidade por etapa do funil:use seus próprios dados

Para definir a probabilidade por etapa do funil, faça uma pergunta por etapa: dos negócios que chegaram a esta etapa, quantos acabaram fechando como ganhos? Use o seu próprio histórico. Sem nenhum, defina palpites conservadores, marque-os como palpites e troque-os depois de um trimestre de resultados reais.

Probabilidade por etapa do funil sem mentir para si mesmo

Dez por cento. Vinte e cinco. Cinquenta. Setenta e cinco. Noventa.

Você já viu essa escada. Ela vem pré-instalada na maioria das ferramentas de vendas. Parece científica. Não descreve o negócio de ninguém.

Usá-la é a forma mais comum de um EUpreendedor acabar com uma previsão confiante e um saldo bancário magro. Os percentuais não são seus. Não vieram dos seus compradores, do seu preço, do seu ciclo de vendas nem do seu hábito de se convencer de que o negócio vai bem.

Então jogue fora. Aqui está como definir a probabilidade por etapa do funil para substituí-los, e leva menos tempo que brigar com os padrões.

Por que a probabilidade pertence à etapa, não ao negócio

Pergunte a si mesmo qual a chance de um negócio específico e você receberá um humor. Uma boa ligação ontem significa alta. Uma caixa de entrada muda significa baixa. Você está lendo a sua última conversa, não as chances.

E você é a pior pessoa para perguntar. Quem está mais perto de um negócio é quem mais se investiu nele, e quando você vende sozinho, essa pessoa é você, todas as vezes.

A etapa não liga para como você se sente. De todos os negócios que já chegaram a ela, um certo número fechou. Isso é um fato do seu negócio, e é muito mais estável que qualquer palpite. Vai errar em um negócio. Vai acertar de forma surpreendente em vinte.

Esse é o truque inteiro. Tire o humor da conta prendendo a probabilidade à etapa, e deixe o histórico da etapa fornecer o número.

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Primeiro, conserte as etapas

Você não consegue calibrar uma etapa que significa coisas diferentes em dias diferentes.

Cada etapa precisa de um critério de saída que seja um fato: algo que o comprador fez e que você pode conferir. Reunião de descoberta realizada. Decisor envolvido. Proposta revisada com o comprador. Acordo verbal. Papelada em compras.

A probabilidade por etapa do funil só funciona em etapas que são fatos. Compare duas maneiras de nomear a mesma etapa:

Se uma etapa pode ser alcançada porque você está esperançoso, a probabilidade dela vai subir até não significar nada. Por isso a lista de etapas vem antes dos percentuais. Erre aqui e todo número depois está construído na areia. A sequência completa da construção está em como fazer previsão de vendas.

O cálculo, se você tem histórico

Uma pergunta por etapa. Nada de ginástica de planilha.

1. Liste todos os negócios que já chegaram à etapa. Ganhos, perdidos e ainda em aberto, se forem velhos o bastante para julgar.
2. Conte quantos deles acabaram fechando como ganhos.
3. Essa fatia é a probabilidade da etapa.

Digamos que você venda um serviço padronizado e olhe para tudo que já chegou a "proposta revisada com o comprador". Se mais ou menos um em cada três fechou, a sua probabilidade para essa etapa é de cerca de um em três. Não o que o software diz. Não o que parece certo depois de uma boa reunião. O que aconteceu.

Espere uma descoberta desconfortável. As primeiras etapas vão ficar abaixo do que os padrões sugeriam, e você vai achar uma ou duas etapas onde os negócios se acumulam e quase nunca convertem. Isso não é falha do método. É o método funcionando. Você acabou de achar onde o seu pipeline vaza.

O jeito de contornar, se você não tem nada

A maioria dos EUpreendedores que leem isto não tem um histórico limpo. Tudo bem.

Defina palpites conservadores. Escreva que são palpites. Coloque ao lado a data em que vai trocá-los. Depois siga em frente.

Três regras para palpitar:

• Erre para baixo. Uma previsão que te surpreendeu agradavelmente sai mais barata que uma que queimou o seu caixa.
• Rotule cada palpite. O você do futuro vai querer saber quais números foram medidos e quais foram inventados numa terça-feira.
• Troque-os assim que existir um trimestre de resultados reais.

Uma probabilidade mal calibrada por você ainda é melhor que uma emprestada. A sua pode ser corrigida. As emprestadas ficam ali, com cara de autoridade.

Um exemplo prático, em palavras

Digamos que você venda uma auditoria padronizada para pequenas empresas. Você olha os negócios do último ano.

Descobre que a maioria dos negócios que chegaram à reunião de descoberta não foi a lugar nenhum. Muitos que chegaram à etapa de proposta ficaram em silêncio. Mas quase tudo que chegou ao acordo verbal assinou, com alguns travando na papelada.

Agora compare com a escada do software. Ela teria dado à proposta um número bem mais lisonjeiro do que o seu histórico sustenta, e dado ao acordo verbal menos crédito do que merece. Então sua previsão estava alta demais no meio e baixa demais no fim. Alta demais é a direção perigosa. É a que te convence a contratar um freelancer.

Repare no que você fez. Não construiu um modelo. Contou, uma vez, e o padrão apareceu. A contagem é o trabalho. Tudo depois dela é multiplicação.

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Duas etapas que não pedem palpite

Ganho e perdido não levam probabilidade. São resultados. Mas precisam existir, bem definidos, ou o cálculo inteiro desaba.

Um negócio está perdido quando alguém diz não, ou quando ficou em silêncio além de um limite que você fixou antes. Decida esse limite agora. Se esperar até um negócio te incomodar, sempre vai achar um motivo para dar mais um mês.

Isso importa para a conta. Um pipeline que nunca marca nada como perdido tem números de etapa que parecem saudáveis e não significam nada, porque os negócios que fracassaram nunca contaram contra a etapa em que morreram. Você não consegue medir quantos chegaram a uma etapa e fecharam se os que não fecharam continuam ali, fingindo estar em aberto.

Onde os números dão errado

Amostras pequenas mentem. Com uma dúzia de negócios em aberto, a probabilidade de uma etapa é uma ficção educada, e um negócio grande pode pesar mais que todo o resto. Duas defesas.

Primeiro, nomeie os negócios grandes um a um. Não deixe um se esconder dentro de um total ponderado. Trate-o como uma linha própria, com julgamento próprio.

Segundo, lembre que a idade muda a conta. Todo negócio tem um ciclo de vendas típico. Um negócio aberto há o dobro desse tempo deixou de ser um negócio médio naquela etapa. Está parado, e a probabilidade da etapa já não o descreve. Negócios velhos inflam um pipeline ponderado mais em silêncio que qualquer outra coisa. É um dos motivos de uma sessão semanal merecer seu lugar, e como fazer uma revisão semanal de pipeline mostra como pegá-los.

Para que servem, e para que não servem, as probabilidades

Quando cada etapa tem um número, multiplique cada negócio em aberto por ele e some tudo. Esse é o seu pipeline ponderado. Ele diz quanto o pipeline vale em média, ao longo do tempo.

Não diz o que este mês vai trazer. Um mês tem negócios de menos para as médias se comportarem. É outro número, e pede outro método, descrito em pipeline ponderado vs comprometido.

As probabilidades são para o longo prazo. Não peça a elas o trabalho de curto prazo.

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Recalibre a probabilidade por etapa do funil todo trimestre, por escrito

Os números que você define hoje são o primeiro rascunho. No fim de cada trimestre, compare o que cada etapa deveria converter com o que converteu de fato. Se a etapa dizia um em três e entregou um em cinco, mude. Mesmo quando a realidade não lisonjeia. Principalmente então.

Três sinais de que suas probabilidades deixaram de ser honestas: não mudam há um ano, todo negócio parece fechar na última semana do período, e as datas de fechamento se mexem enquanto as etapas nunca. Qualquer um deles significa que o número se afastou dos negócios que estão por baixo. A solução é a calibração, não uma planilha mais bonita.

Faça isso direito e a sua probabilidade por etapa do funil vira a coisa mais confiável do seu negócio. É chata. É sua. E não liga para como foi a sua semana.

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Perguntas frequentes

Devo usar as probabilidades padrão do meu software de vendas?

Não. Os padrões não descrevem o negócio de ninguém. Parecem ter autoridade e se afastam da realidade a cada trimestre sem conferência. Defina as suas a partir da fatia de negócios que chegaram a cada etapa e acabaram fechando.

E se eu não tenho nenhum histórico de vendas?

Defina palpites conservadores, marque-os como palpites e ponha uma data para trocá-los. Quando existir um trimestre de resultados reais, entre com números medidos. Uma probabilidade sua, mal calibrada, vale mais que uma emprestada.

Com que frequência devo mudar a probabilidade por etapa do funil?

Revise-as no fim de cada trimestre. Compare o que cada etapa deveria converter com o que converteu e ajuste. Mudar no meio do trimestre por causa de uma semana boa ou ruim só põe o seu humor de volta.

Posso dar a um negócio uma probabilidade diferente da etapa dele?

Evite. O objetivo é tirar o seu julgamento da conta. Se um negócio é realmente especial, nomeie-o e trate-o como uma linha própria, em vez de sobrescrever a etapa em silêncio.

O método completo, com os checklists, está em O Playbook de Previsão de Vendas, um playbook gratuito de 20 páginas.