Probabilités par étape :les fixer avec vos propres données

Pour fixer les probabilités par étape, posez une question par étape : parmi les deals qui ont atteint cette étape, combien ont fini gagnés ? Utilisez votre propre historique. Sans historique, posez des estimations prudentes, étiquetez-les comme telles, et remplacez-les après un trimestre de résultats réels.

Comment fixer les probabilités par étape sans vous mentir

Dix pour cent. Vingt-cinq. Cinquante. Soixante-quinze. Quatre-vingt-dix.

Vous connaissez cette échelle. Elle est préinstallée dans la plupart des outils de vente. Elle a l'air scientifique. Elle ne décrit l'entreprise de personne.

L'utiliser est la façon la plus courante pour un indépendant de se retrouver avec une prévision confiante et un compte en banque maigre. Ces pourcentages ne sont pas les vôtres. Ils ne viennent ni de vos acheteurs, ni de votre niveau de prix, ni de votre cycle de vente, ni de votre habitude de vous dire qu'un deal va bien.

Jetez-les donc. Voici comment poser des probabilités par étape qui les remplacent, et cela prend moins de temps que de se disputer avec les valeurs par défaut.

Pourquoi la probabilité appartient à l'étape, pas au deal

Demandez-vous quelle est la probabilité d'un deal précis et vous obtiendrez une humeur. Un bon appel hier, c'est haut. Une boîte de réception muette, c'est bas. Vous lisez votre dernière conversation, pas les chances.

Et vous êtes la pire personne à interroger. Celui qui est le plus proche d'un deal est celui qui y est le plus investi, et quand vous vendez seul, c'est vous à chaque fois.

L'étape, elle, se fiche de ce que vous ressentez. Parmi tous les deals qui l'ont atteinte, un certain nombre se sont signés. C'est un fait sur votre entreprise, et il est bien plus stable que n'importe quelle intuition. Il se trompera sur un deal. Il sera étonnamment juste sur vingt.

Voilà tout le truc. Sortez l'humeur de l'arithmétique en attachant la probabilité à l'étape, et laissez l'historique de l'étape fournir le chiffre.

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D'abord, fixer les étapes

Vous ne pouvez pas calibrer une étape qui veut dire des choses différentes selon les jours.

Chaque étape a besoin d'un critère de sortie qui soit un fait : quelque chose que l'acheteur a fait et que vous pouvez vérifier. Appel de découverte tenu. Décideur impliqué. Proposition passée en revue avec l'acheteur. Accord verbal. Dossier chez les achats.

Les probabilités par étape ne fonctionnent que sur des étapes qui sont des faits. Comparez deux façons de nommer la même étape :

Si on peut entrer dans une étape parce que vous êtes plein d'espoir, sa probabilité dérivera vers le haut jusqu'à ne plus rien signifier. C'est pourquoi la liste des étapes vient avant les pourcentages. Ratez-la et chaque chiffre suivant repose sur du sable. La séquence de construction complète est dans comment construire une prévision des ventes.

Le calcul, si vous avez un historique

Une question par étape. Pas de gymnastique de tableur.

1. Listez chaque deal qui a un jour atteint l'étape. Gagnés, perdus, encore ouverts s'ils sont assez anciens pour être jugés.
2. Comptez combien d'entre eux ont fini gagnés.
3. Cette part est la probabilité de l'étape.

Admettons que vous vendiez un service packagé et regardiez tout ce qui a un jour atteint « proposition passée en revue avec l'acheteur ». Si environ un sur trois s'est signé, votre probabilité pour cette étape est d'environ un sur trois. Pas ce que dit le logiciel. Pas ce qui semble juste après une bonne réunion. Ce qui s'est passé.

Attendez-vous à une découverte désagréable. Les premières étapes seront plus basses que ne le suggéraient les valeurs par défaut, et vous trouverez une étape ou deux où les deals s'empilent et ne convertissent presque jamais. Ce n'est pas un échec de la méthode. C'est la méthode qui marche. Vous venez de trouver où votre pipeline fuit.

La solution de contournement, si vous n'avez rien

La plupart des indépendants qui lisent ceci n'ont pas d'historique propre. Très bien.

Posez des estimations prudentes. Écrivez que ce sont des estimations. Mettez à côté une date où vous les remplacerez. Puis avancez.

Trois règles pour estimer :

• Pêchez par le bas. Une prévision qui vous a agréablement surpris coûte moins cher qu'une qui a brûlé votre trésorerie.
• Étiquetez chaque estimation. Le vous de demain voudra savoir quels chiffres ont été mesurés et lesquels ont été inventés un mardi.
• Remplacez-les dès qu'un trimestre de résultats réels existe.

Une probabilité mal calibrée vaut mieux qu'une probabilité empruntée. La vôtre peut être corrigée. Les empruntées restent là, l'air autoritaire.

Un exemple chiffré, en mots

Admettons que vous vendiez un audit packagé à de petites entreprises. Vous regardez en arrière sur l'année de deals écoulée.

Vous constatez que la plupart des deals qui ont atteint l'appel de découverte n'ont mené nulle part. Beaucoup de ceux qui ont atteint la proposition sont tombés dans le silence. Mais presque tout ce qui a atteint l'accord verbal a signé, quelques-uns calant au stade du dossier.

Comparez maintenant avec l'échelle du logiciel. Elle aurait donné à la proposition un chiffre bien plus flatteur que votre propre historique ne le justifie, et à l'accord verbal moins de crédit qu'il n'en mérite. Votre prévision était donc trop haute au milieu et trop basse à la fin. Trop haut, c'est le sens dangereux. C'est celui qui vous convainc de prendre un sous-traitant.

Remarquez ce que vous avez fait. Vous n'avez pas construit de modèle. Vous avez compté, une fois, et le schéma s'est révélé. Le comptage est le travail. Tout ce qui suit n'est que de la multiplication.

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Deux étapes qui n'ont pas besoin d'estimation

Gagné et perdu ne prennent pas de probabilité. Ce sont des résultats. Mais elles doivent exister, clairement définies, sinon tout le calcul s'effondre.

Un deal est perdu quand quelqu'un dit non, ou quand il est resté silencieux au-delà d'une limite fixée à l'avance. Décidez cette limite maintenant. Si vous attendez qu'un deal vous mette mal à l'aise, vous trouverez toujours une raison de lui donner un mois de plus.

Cela compte pour les calculs. Un pipeline qui ne marque jamais rien comme perdu a des chiffres d'étape qui paraissent sains et ne signifient rien, parce que les deals qui ont échoué ne comptent jamais contre l'étape où ils sont morts. Vous ne pouvez pas mesurer combien ont atteint une étape et se sont signés si ceux qui ne l'ont pas fait sont toujours là, à faire semblant d'être ouverts.

Où les chiffres déraillent

Les petits échantillons mentent. Avec une douzaine de deals ouverts, une probabilité d'étape est une fiction polie, et un gros deal peut peser plus que tout le reste. Deux défenses.

D'abord, nommez les gros deals un par un. Ne laissez pas l'un d'eux se cacher dans un total pondéré. Traitez-le comme une ligne à part avec son propre jugement.

Ensuite, rappelez-vous que l'âge change le calcul. Chaque entreprise a un cycle de vente typique. Un deal ouvert depuis deux fois cette durée n'est plus un deal moyen à son étape. Il est bloqué, et la probabilité de l'étape ne le décrit plus. Les vieux deals gonflent un pipeline pondéré plus discrètement que tout le reste. C'est l'une des raisons pour lesquelles une séance hebdomadaire mérite sa place, et comment mener une revue de pipeline hebdomadaire montre comment les attraper.

À quoi servent les probabilités, et à quoi elles ne servent pas

Une fois que chaque étape a un chiffre, multipliez chaque deal ouvert par ce chiffre et additionnez. C'est votre pipeline pondéré. Il vous dit ce que vaut le pipeline en moyenne, sur la durée.

Il ne vous dit pas ce que ce mois va apporter. Un mois contient trop peu de deals pour que les moyennes se comportent. C'est un autre chiffre, qui demande une autre méthode, exposée dans pipeline pondéré ou engagé.

Les probabilités sont faites pour le long terme. Ne leur demandez pas le travail du court terme.

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Recalibrez vos probabilités par étape chaque trimestre, par écrit

Les chiffres que vous posez aujourd'hui sont un premier jet. À la fin de chaque trimestre, comparez ce que chaque étape devait convertir avec ce qu'elle a réellement converti. Si l'étape disait un sur trois et a livré un sur cinq, changez-la. Même quand la réalité n'est pas flatteuse. Surtout alors.

Trois signes que vos probabilités ont cessé d'être honnêtes : elles n'ont pas bougé depuis un an, chaque deal semble se signer dans la dernière semaine de la période, et les dates de clôture bougent alors que les étapes jamais. L'un quelconque de ces signes veut dire que le chiffre s'est détaché des deals en dessous. Le remède, c'est la calibration, pas un tableur plus joli.

Faites-le correctement et vos probabilités par étape deviennent la chose la plus fiable de votre entreprise. Elles sont ennuyeuses. Elles sont à vous. Et elles se fichent de la façon dont votre semaine s'est passée.

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Questions fréquentes

Dois-je utiliser les probabilités par défaut de mon logiciel de vente ?

Non. Les valeurs par défaut ne décrivent l'entreprise de personne. Elles font autorité et s'éloignent de la réalité à chaque trimestre sans vérification. Posez les vôtres à partir de la part des deals qui ont atteint chaque étape et se sont signés.

Et si je n'ai aucun historique de vente ?

Posez des estimations prudentes, étiquetez-les comme telles, et datez leur remplacement. Dès qu'un trimestre de résultats réels existe, mettez des chiffres mesurés. Une probabilité mal calibrée mais à vous vaut mieux qu'une empruntée.

À quelle fréquence changer mes probabilités par étape ?

Revoyez-les à la fin de chaque trimestre. Comparez ce que chaque étape devait convertir avec ce qu'elle a réellement converti, et ajustez. Les changer en cours de trimestre à cause d'une bonne ou d'une mauvaise semaine remet simplement votre humeur dedans.

Puis-je donner à un deal une probabilité différente de celle de son étape ?

Évitez. Le but est de sortir votre jugement de l'arithmétique. Si un deal est vraiment à part, nommez-le individuellement et traitez-le comme une ligne à part, plutôt que de corriger discrètement l'étape.

La méthode complète, avec les listes de contrôle, est dans Le Playbook de prévision des ventes, un playbook gratuit de 20 pages.