Erreurs de première embauche :neuf qui coûtent plus cher

Les erreurs de première embauche à éviter se résument à neuf : embaucher le souhait plutôt que la contrainte, ne pas écrire de résultat attendu, décider sur des conversations, laisser la barre glisser, décider dans le doute, offrir du capital au lieu d'argent, être lent, survendre et attendre. Toutes sont des choix, toutes se corrigent.

Erreurs de première embauche à éviter : neuf qui coûtent plus que le salaire

Votre première embauche ne vous ruinera probablement pas. Mais les erreurs de première embauche coûtent bien plus que ce que vous avez payé.

L'argent est la plus petite part. Les gros coûts sont votre attention, le travail que vous refaites, les bonnes personnes qui s'en aperçoivent et se recalibrent discrètement, les mois avant d'admettre ce que vous saviez déjà, et le désordre d'un départ à gérer.

Voici la bonne nouvelle. Chacune de ces neuf erreurs est un choix. Aucune n'est de la malchance.

Et le schéma sous-jacent est celui-ci : ce sont des échecs de définition et de cran, pas des échecs de jugement sur les gens. La définition, c'est que vous n'avez pas écrit quelque chose. Le cran, c'est que vous saviez et n'avez pas agi. Vous pouvez corriger les deux avant de parler à un seul candidat.

Voici les erreurs de première embauche sur une page. Puis je les prends dans l'ordre où vous les rencontrerez.

Avant d'ouvrir le poste : erreurs un et deux

Les deux premières arrivent avant la moindre conversation, c'est pourquoi elles sont si peu chères à éviter et si chères à commettre.

Un : ajouter le souhait plutôt que la contrainte. Vous listez les dix choses que vous aimeriez faire mieux, et vous recrutez pour un mélange de toutes. Chacune est raisonnable. Aucune n'est la chose qui retient vraiment tout le reste. Vous obtenez une équipe construite sur un an d'ambitions. Écrivez plutôt la seule contrainte de ce trimestre, puis demandez-vous si une personne est même la réponse. Parfois, c'est un outil, quelques semaines de freelance, un changement de méthode ou votre propre temps réalloué. Voyez quand une première embauche a du sens pour savoir comment trancher.

Deux : ne pas écrire les objectifs à 90 jours. Sans eux, pas d'attente partagée, rien sur quoi intégrer et aucun premier bilan honnête. Vous avez un sentiment grandissant que ça ne marche pas, et aucun moyen de dire pourquoi. Le document coûte une heure. Il vous force à confirmer que le poste est réel et pas seulement un sentiment d'être débordé. Si vous ne pouvez pas l'écrire, vous n'êtes pas prêt à embaucher. Vous êtes prêt à réfléchir. Voici comment les écrire.

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Pendant que vous choisissez : erreurs trois à cinq

C'est là que votre jugement est le plus sous pression, et où il se tord discrètement.

Trois : décider sur les seules conversations. Les conversations mesurent surtout le plaisir que vous y avez pris, ce qui suit la ressemblance, pas la performance. Une courte mission test rémunérée prédit l'année à venir bien mieux, et prend moins de temps qu'un quatrième appel.

Quatre : baisser la barre après avoir rencontré quelqu'un de sympathique. Ce n'est pas un défaut de caractère. Votre exigence bouge sous la pression du temps et la chaleur humaine, et vous ne la sentirez pas bouger. La seule défense fiable est d'écrire à quoi ressemblent un oui net et un non net avant de rencontrer qui que ce soit. Mieux encore, donnez-en une copie à quelqu'un qui vous y tiendra.

Cinq : décider dans le doute. Vous n'êtes pas sûr de la personne. Vous pensez pouvoir y voir clair en poste. Non. Quelqu'un dont vous doutez maintenant est quelqu'un dont vous douterez pendant un an. Considérez le doute comme un non. Attendre un meilleur candidat coûte bien moins que défaire le mauvais.

Remarquez comme ces trois-là s'alimentent. Une conversation agréable baisse la barre, et la barre plus basse rend le doute plus facile à ignorer. Brisez la chaîne au premier maillon : voyez le travail, et confrontez-le à ce que vous avez écrit.

L'offre elle-même : erreurs six à huit

Six : donner du capital au lieu d'argent. C'est l'intrus, parce qu'elle est irréversible. Elle change la propriété que vous avez bâti ce modèle pour protéger. Le capital relève d'un risque partagé sur le long terme, pas de six mois d'aide à temps partiel que vous n'aviez pas envie de payer. C'est ainsi qu'on se retrouve avec un coassocié permanent. Et rappelez-vous que faire venir quelqu'un n'est pas céder du capital. Vous pouvez payer de l'aide sans changer qui possède quoi.

Si vous le proposez, expliquez tout : combien d'actions, combien existent au total, le pourcentage, le vesting et le cliff, ce qui se passe en cas de départ, et clairement que cela peut ne rien valoir.

Sept : aller lentement. Vous ne pouvez pas surenchérir sur les grandes entreprises. Vous pouvez les devancer. Un processus de six semaines perd précisément les personnes qu'il devait évaluer, parce que les plus solides ont le plus d'options. Préparez d'abord, puis comprimez. Le détail est dans comment recruter rapidement.

Huit : survendre. Vous cachez le risque pour embellir le poste. Quiconque vaut la peine vous évalue tout aussi soigneusement, et le repérera. Vous n'écartez personne d'utile et vous garantissez une déception au deuxième mois. Dites la vérité sur l'étape, ce qui n'est pas résolu et ce qui sera difficile, à côté des vraies raisons pour lesquelles c'est intéressant. L'honnêteté renforce l'engagement de ceux qui rejoignent quand même.

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Après le oui : l'erreur neuf, et une de plus

Neuf : attendre quand ça ne marche pas. Vous saurez généralement en un ou deux mois. L'instinct est d'attendre et d'espérer. Ça se résout rarement, et retarder n'est pas de la bonté. Cela coûte à la personne ses alternatives, coûte à tous les autres leur confiance en vous, et vous coûte une attention que vous n'aviez pas. Agissez clairement, avec un vrai soutien, sans feindre la surprise.

Et une de plus qui ne figure pas sur la liste mais qui va avec : le silence à la semaine trois qui devient une conversation difficile au quatrième mois. Dites la petite chose tant qu'elle est petite. Cette conversation commence par la façon dont vous intégrez.

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L'erreur sous les autres erreurs de première embauche

Repassez les neuf en revue.

Aucune n'est « j'ai mal jugé le caractère d'une personne ». Ce sont toutes des choses que vous auriez pu faire un mardi matin avec un carnet : écrire la contrainte, écrire le résultat attendu, écrire la barre, fixer le calendrier, chiffrer l'offre, dire la chose difficile.

C'est pourquoi cette liste est encourageante. Vous ne deviendrez pas un lecteur parfait des gens. Vous pouvez progresser en définition et en cran.

Il y a aussi une limite honnête. Vous vous tromperez probablement quand même sur l'une des premières. Aucun processus n'est assez bon avec si peu d'information et autant de pression du temps. L'objectif est un taux de réussite correct et une correction rapide et humaine quand ça tourne mal. Traiter un raté comme un échec personnel produit deux comportements coûteux : recruter si lentement que l'entreprise en souffre, et s'accrocher à une erreur beaucoup trop longtemps.

Après chaque décision, demandez-vous ce que votre processus avait prédit et ce qu'il a manqué. La mission test a-t-elle fait remonter ce qui comptait ? Les références vous ont-elles appris quelque chose de nouveau ? Une poignée de décisions vous apprend beaucoup sur votre propre jugement, si vous regardez, et presque rien sinon.

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Questions fréquentes

Quelle est l'erreur de première embauche la plus coûteuse ?

Donner du capital à la place d'argent, parce que c'est irréversible et que cela change la propriété que vous avez bâti l'entreprise pour garder. Les autres coûtent de l'attention et du temps, que vous pouvez récupérer. Un coassocié permanent dont vous n'aviez pas besoin est bien plus difficile à défaire.

Comment éviter totalement une mauvaise première embauche ?

Vous ne pouvez pas vous le promettre. La plupart des gens se trompent sur l'une des premières. Visez un bon taux de réussite et une correction rapide et humaine, avec un résultat écrit, une mission test rémunérée, des références honnêtes et une barre définie à l'avance.

Est-ce une erreur d'embaucher tout court ?

Pas forcément. C'est une erreur d'embaucher sans savoir ce qui vous bloque. Parfois la réponse est un outil, un changement de méthode ou une courte mission freelance plutôt qu'une personne.

En combien de temps saurai-je qu'une embauche ne marche pas ?

Généralement en un ou deux mois. Agissez alors, clairement et avec bienveillance. Attendre règle rarement le problème, et le coût s'accumule pour tous les intéressés.

Corrigez les erreurs de première embauche sur le papier, avant de rencontrer qui que ce soit.

La méthode complète, avec les listes de contrôle, se trouve dans Le Playbook des premières embauches, un guide gratuit de 22 pages.