外包定价：用资金跑道的月数，不用欧元

要给外包定价，用资金跑道的月数来算：在你规划的整个期间，把计划烧钱资金跑道算两遍，一遍有他们，一遍没有。差值就是以月计的价格。然后问：他们能否在时钟走完之前，产出值这么多时间的东西。

如何用资金跑道的月数给外包定价

“他们每月要花不少钱”不是价格。那是贴了货币符号的感觉。

月度金额是个抽象概念。你可以对它点头、接受，却仍然不知道自己刚做了什么。外包真正让你付出的是时间。具体说，是作为一门独立生意，你剩下的寿命里，刚刚交出去了多少个月。

这是个你能感觉到的数字。也是签任何东西之前该看的数字。

如果你是想扩大规模的独立运营者，外包大概是你最先忍不住想加的东西。这是合理的一步。它也恰恰是那种悄悄定下你时钟的经常性承诺，所以值得比凭直觉判断更认真的对待。

第一步：把基础数字弄对

你不能拿一个没定义的数字去给变化定价。所以先从地基开始。

用你自己那句一句话的资金跑道定义：净烧钱，银行里实际有的现金，最近三个月的窗口。如果你还没写下来，先看如何计算资金跑道。下面的一切都取决于它。否则你会拿一个好看的“之前”去对比一个清醒的“之后”，然后怪外包。

然后计算答案的两个版本。

• 当前烧钱资金跑道。如果什么都不变，你还有多久。
• 计划烧钱资金跑道。如果你做了说过要做的一切，你还有多久。

外包属于第二个。这是人们回避的版本，因为它总是更短。它也是诚实的那个，是唯一能回答这个问题的那个。

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第二步：相减，在正确的期间内

现在是算术。它并不聪明。

把外包加进你的计划出账，加在你预期使用他们的每一个月，而不只是第一个月。重新计算你的钱能撑多久。两个答案之间的差距，就是以月计的价格。

两个细节让它诚实。

第一，期间。如果合同没有期限，就给一段你能辩护的时间定价，而不是看起来最便宜的那一片。按一个月定价、却要过十二个月的承诺，是你提前对自己撒的谎。

第二，所有附带的东西。搭建时间、交接、你管理他们花的小时、他们需要的工具、任何最低期限。把真实成本放进去。一个替你省了几小时、却让你多付两个工具和一笔预付聘金的外包，和标题所暗示的是另一个决定。

给外包定价时，最后一行比人们以为的更重要。一个下个月就能停的承诺，比最低期限很长的同样承诺便宜。通知期是价格的一部分。

第三步：问外包的月数买到了什么

你现在知道了以月计的成本。接下来的问题才是要紧的那个。

在剩下的资金跑道之内，它能合理地产出值这么多时间的东西吗？

这句话杀死一个具体、常见又昂贵的错误：承诺一件贡献要到第二年才到的事，而你的生意只剩十一个月。外包可能很出色。项目可能没选错。只是时机不对，而时机是数学唯一看得见的东西。

所以让外包去挣它。到最后会有什么今天不存在的东西？更多你能开票的交付？更早上市的发布？一个在你做别的事时仍在运转的渠道？把它说出来。估计它什么时候落地。把那个日期和你的时钟对比。

如果回报在钱花光之后才到，你面对的就不是一个雇人的决定。你面对的是向未来的自己借的一笔条件糟糕的贷款。

面对真实选择时是什么样

假设你独自经营一项产品化的服务，交付是瓶颈。一位外包能让你接更多客户。很诱人。

你算了，答案是减掉某个月数。现在问回报。如果额外的产能在几周内变成可开票的工作，月数很快就回来，这个承诺看起来合理。如果没有销售管道在等这份产能，你买到的是为不存在的客户准备的空间。

办法不是拒绝，而是改变顺序。先把销售管道填满，或者按已签约的工作而不是盼望中的工作去雇人。这直接联系到如何预测资金跑道的收入：算已签约和很可能的收入，把盼望的那类保持可见但不花。

比较月数，不比较发票

这种框架在你于几个选项之间选择时也有帮助。

两样东西争同一笔钱。一位外包和一个工具。一位外包和一次推广活动。按欧元算，它们看起来差不多。按月数算，可能不是。一个可能减掉几周的资金跑道，换来清晰、很近的回报。另一个可能减掉好几个月，换来你只能模糊描述的回报。

先后顺序就变得明显了。先做哪个？现在多一个月的资金跑道，是否比多一项能力更值钱？有时是。有时那项能力恰恰是延长资金跑道的东西。重点是你现在用同一个单位来决定。

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外包定价出错的三种方式

你只给第一个月定价。第一张发票看起来很小。第十二张一样大，中间所有的也一样。给整段时间定价，不要给一片。

你按盼望中的销售管道定价。如果你的基准情形已经包含还没签的单子，外包看起来负担得起，是因为基数是虚构的。只用已签约和很可能的收入，答案往往会变。

你定价一次，就再也不看。成本会蔓延。范围会变大。为一件事请来的外包，会顺手接了三件。你最初算的数字，不是你正在承受的数字，这是每月检查的又一个理由。

答案是不行，或者现在不行

有时算出来的结论是你请不起。认真对待它。这是模型在做它的工作。

诱惑是和它争辩。你会对自己说，回报会来得更快，销售管道会填满，这份工作会自己养活自己。也许。但这恰恰是那种永远不该为决定买单的盼望中的收入。

“现在不行”有“不行”没有的选项。你可以把范围缩小到单个交付物。你可以按固定的短期合作来雇，有明确的终点。你可以等到你想让他们交付的东西背后有了签约的客户。你可以先动其他成本，用如何延长资金跑道里的顺序，看看算式会不会变。

你不该做的，是签了再盼。盼望不是模型里的一行。

而如果答案是行，回报很近，资金跑道又撑得住，那就放心去签。这才是用资金跑道月数给外包定价的真正收获。它不只是一种说不的办法，它是一种说行时，胃里不打结的办法。

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让外包对这个数字负责

定价是开始，不是结束。一旦你承诺了，就把这个数字放进每月复盘。月数回来了吗？你一开始说出的那个东西出现了吗？如果一位外包被定价为在某个月之前产出某样东西，而它没有出现，那是信息，不是冒犯。

这也是这个习惯长期见效的地方。如果你像如何每月复盘资金跑道所说，每月复盘资金跑道，一项没有挣回月数的承诺会很早显现，那时终止它还很便宜。

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常见问题

怎样用资金跑道的月数给外包定价？

在你预期使用他们的整个期间，计算有他们和没有他们的计划烧钱资金跑道。差值就是以月计的价格。把搭建、工具和你自己的管理时间都算进去。

为什么用计划烧钱，而不用当前烧钱？

因为外包是你打算做出的承诺。当前烧钱假设什么都不变，所以在讨好你。计划烧钱包含你实际打算做的事，它总是更短、更诚实的数字。

如果外包能自己养活自己呢？

那就拿出来给我看。说出他们产出什么，估计它什么时候落地，把那个日期和你的资金跑道对比。如果回报在你有的时间之内到来，这个承诺可以成立。如果在之后到来，就不成立。

工具或订阅也该这样定价吗？

是的。任何经常性承诺都会拿掉月数。长期的一小笔月费，可能比一次短期外包拿掉更多资金跑道，所以两者都用同一个单位定价。

完整方法和清单都在《跑道手册》（现金跑道实战手册）里，一份免费的23页手册。