OKR数量:独立创业者设一个就够

OKR数量该是多少?独立创业者:一个目标,最多三个关键结果。绝对上限是两个目标。你会觉得太少。这份不舒服,就是取舍本身。如果把好东西排除在外并不让你难受,你做出来的只是一份清单。

OKR数量:独立创业者该设几个?比你想要的更少

一个。

一个目标。下面三个关键结果。这是一个人单干的数字,也是整套东西能不能管用的最强预测指标。

你刚才感到了抗拒。很好。我们来谈谈它。

你值得做的事的清单很长。扩大受众。修正定价。上线第二个产品。理顺漏斗。终于写下那件你一直拖着的东西。清单上的每一项都真的值得做。这就是陷阱。一组包含了所有值得做的事的目标,完全传达不出任何优先级。这意味着,到了第六周,当两件好事争夺同一个晚上时,它一次冲突也解决不了。

所以OKR数量的答案不是什么巧妙的公式。它是一条规则:数量到了开始让你难受的那一点。

为什么多了感觉对,效果却更差

没有人一上来就打算写十二个目标。它是一点一点爬进来的,每次加一条看似合理的东西。

每一次增加都有个完全说得通的理由。这正是它危险的地方。你不是懒,也不是不专注。你是在用唯一一种会毁掉专注的方式,保持着雄心。

一份很长的清单悄悄做了这些事:

• 它消除了取舍。如果一切都是目标,就没有什么会输。
• 它把优先级又交还给新近程度和心情,而这恰恰是目标本该取代的东西。
• 它让每周检查变得很长,于是你开始跳过。
• 它掩盖了你从来没做过选择这个事实。

目标存在的意义,是把取舍提前说明白,并且可以被质疑。只有一个目标时,取舍是内置的。有十个时,你得到的是一张带截止日期的愿望清单。

没有什么自然法则决定你能扛多少个OKR。规则很简单:一个是对的,两个是天花板,而选择的痛苦正是有用的部分。

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痛,就是意义所在

测试在这儿。写这组目标时,你难受了吗?

如果你写完得到一张舒舒服服的清单,没有任何你想要的东西被舍掉,那你没有排优先级。你只是编了个目录。排优先级意味着有好东西输了。是你本来很乐意做的东西。那份损失,就是你付出的代价。

想想你换来了什么。第六周,一个更好的点子在晚上十一点冒出来。你不用跟自己争论一个小时。你看一眼那一页。它推不动那个数字。你把它记下来留待以后,然后去睡觉。

那是一个有理由的"不",而不是一个带着愧疚的"不"。它不花你任何东西。而且它可以就事论事地讨论,这跟"我就是不想做"正好相反。

一组小的目标也让每周检查变得可以忍受。十五分钟,只有在要看的东西很少时才行得通。三个数字,三个信心水平,三个障碍。糟糕的一周你也做得到。十二个,你就做不到了。

OKR数量保持多少:怎么选出那一个

你没法靠求平均得出唯一的选择。你得问一个比"什么重要?"更尖锐的问题。

问这个:如果我只做到这一条,别的什么都没做,生意会有实质的不同吗?让每个候选项都过一遍。你清单上的大部分都会通过,这正是问题所在,所以再加第二道筛子。这些里面,哪一个如果有了进展,会让其他几个更容易?

对那种只是容易衡量的候选项,要保持怀疑。你生意里最容易衡量的东西,很少是最重要的东西。先选成果,再问什么数字能证明它。

也要狠狠地看一看你一直拖着的那一个。它往往才是真正的答案。你一直在躲它,恰恰因为它会逼你面对你一直在回避的取舍。

写下你不做的事的清单

数量少,有个搭档。就是让这个少数量能活下去的那份清单。

写下你这个季度刻意舍掉的重要事项。它是整份文档里价值最高的段落之一,而几乎没人会写。

它为什么管用:

• 它把目标从一份意图声明,变成一份决定的记录。
• 它让你不会在午夜重新争论。
• 它让你日后提起某件事,而不必重新翻开整个计划。你只需要问:这个本来在暂时不做清单上,有什么变化吗?

你砍掉的每一样好东西不会消失。它待在清单上,贴着标签,等一个正当的理由回来。这就是让舍弃变得可以承受的原因。你不是在说永远不做。你说的是这个季度不做,而理由在这儿。

往你的工作清单里加任何东西之前,问一个问题:这件事推动哪个数字?一个都没有?那它进"暂时不做"清单。简单,而且残酷。

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承诺型还是挑战型?给它们贴上标签

你那些目标里,有些是你预期完整交付的。另一些,你刻意设在舒适范围之外。

第一类叫承诺型。没有完整交付,就是真正的问题。第二类叫挑战型。拿下大部分就算成功,而完全达成则说明你瞄得太低了。

两种都正当。不说清楚哪个是哪个就混在一起,则不行,因为你分不出百分之七十是好结果还是没达标。

只有一个目标时,这很容易。动手之前先决定它是哪一类,写在最上面。目标一长,这又是你会跳过的一件事。小而精的这一组又得一分。

你怎么写这些关键结果,和你设几个同样重要。起草的步骤见怎么写OKR,如果这两个总是分不清,见目标和关键结果的区别。

你马上要提出的反对意见

"可是每件事都重要。"是的。所以你不可能全都要。重要性不是筛子。优先级才是。一件事可以很重要,却依然不属于这个季度。

"我在扩张,我不能舍掉东西。"你承受不起不舍。没有专注的增长,只是一堆更大的半成品。一个从不让你说"不"的目标不是目标。它只是对你反正会做的事的描述。

"如果我提前完成了呢?"那要么是你瞄得太低,要么是你走运了。两者都是信息。如果整个季度一切都舒舒服服地保持绿色,就把它当作警告,问问这些目标是不是设在了"反正会发生的事"之内。

"如果这唯一的目标最后证明是错的呢?"那就说出来。让季度中途宣布一个目标作废成为可以接受的事,写下原因,再把力气转向别处。这比把一个死掉的目标拖到第十三周便宜得多。而且只有一个目标时,你会早得多地发现。

目标太多,也是要避开的OKR错误清单上的第二条,还是大多数人最先犯的那一条。

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周一该做什么

1. 写下你这个季度想实现的一切。全部。统统倒出来。
2. 圈出最要紧的那一个成果。
3. 把其余的写进"暂时不做"清单。标上日期。
4. 给圈出的成果配最多三个关键结果。
5. 留意一下感觉。如果刺痛,你就做对了。

刺痛会过去。一个季度的进展不需要过去。而到了下个季度,你再次决定OKR数量时,"暂时不做"清单上的东西会轮到它们,是有意选出来的,而不是看谁喊得最响。

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常见问题

对一家在成长的生意来说,多少个OKR才够?

对一个人来说,一个目标就够了。规则是一个目标配三个关键结果,最多两个目标。一组装着所有值得做的事的目标,解决不了任何冲突,所以也保护不了你的时间。

每个目标有几个关键结果?

不超过三个。每一个都应该是一个可衡量的状态,有基线,有目标值,而且应该是你真正能影响的东西。

我舍掉的那些好点子怎么办?

放进一份写下来的"暂时不做"清单。它记录的是一个决定,并让你以后不再跟自己重新争论。如果情况有变,你可以提起其中一项,而不必翻开整个计划。

什么时候我可以有不止一个目标?

两个是绝对的上限。如果你要加第二个,先确认舍掉的东西仍然让你难受。如果不难受,你多半做出来的是一份清单,而不是一次选择。

完整的方法和清单都在《OKR实战手册》里,这是一本免费的23页手册。